Nel loro classico popolare, Lee Bolman e Terrence Deal insegnano come utilizzare il potente strumento del reframing. Prendendo il meglio dalla letteratura sulle organizzazioni, gli autori hanno sviluppato un approccio globale che consente di valutare le situazioni da diverse prospettive.

I loro quattro frame vedono le organizzazioni come fabbriche, famiglie, giungle e teatri o templi:

Cornice strutturale: come organizzare e strutturare gruppi e squadre per ottenere risultati.

Il quadro delle risorse umane: come adattare le organizzazioni per soddisfare i bisogni umani, migliorare la gestione delle persone e contribuire a creare dinamiche interpersonali e di gruppo positive.

Il quadro politico: come gestire il potere e il conflitto, costruire coalizioni, affinare le proprie capacità politiche e prestare attenzione alla politica interna ed estera.

La cornice simbolica: come plasmare una cultura che dia scopo e significato al lavoro, dirigere il dramma organizzativo per insider e outsider e coltivare lo spirito di squadra attraverso rituali, cerimonie e storie.

Il nucleo del libro è la dottrina del reframing, che è uno strumento per trovare nuove possibilità e alternative in situazioni confuse e inquietanti. Gli autori mostrano come più frame diano ai leader un vantaggio nella decifrazione della complessità organizzativa. Il libro mette in evidenza gli sviluppi e le ricerche attuali nelle organizzazioni e nella leadership e fornisce nuovi casi di studio di organizzazioni come eBay, Enron, Harley-Davidson, New York City Fire Department e Corps. marines STATI UNITI D'AMERICA. Il libro introduce i Greatest Hits teoria organizzativa”, blocchi di testo che rafforzano il concetto dell'autore.

Lo studio è riccamente illustrato con esempi di diversità geografica, culturale e di genere.

Editore: Stockholm School of Economics di San Pietroburgo, 2005

ISBN 5-315-00035-4

Numero di pagine: 496.

I contenuti del libro “Reframing Organizations. Arte, scelta e leadership”:

• 11 PREFAZIONE
• 20 GLI AUTORI
• PRIMA PARTE. LOGICA DELLE ORGANIZZAZIONI
• 25 CAPITOLO 1 INTRODUZIONE. IL POTERE DEL REFRAME
  • 27 Vantaggi e svantaggi delle attività organizzate
  • 28 Maledizione dell'impotenza
  • 30 Strategie di miglioramento dell'organizzazione: un track record
  • 32 Base teorica
  • 34 Cornici e riformulazione
  • 40 Conclusione
• 42 CAPITOLO 2 IDEE SEMPLICI, ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
  • 47 Proprietà dell'organizzazione
  • 49 apprendimento organizzativo
  • 52 Sfruttare l'incertezza e la complessità
  • 57 Errori comuni quando si studiano le organizzazioni
  • 62 Conclusione
• SECONDA PARTE. STRUTTURA STRUTTURALE
• 65 CAPITOLO 3 ORGANIZZATI
  • 67 Disposizioni strutturali iniziali
  • 67 Origini del metodo strutturale
  • 68 Forme e funzioni strutturali
  • 71 Principali contraddizioni strutturali
  • 72 Coordinamento verticale
  • 73 Coordinamento orizzontale
  • 78 McDonald's e Harvard: una strana coppia strutturale
  • 80 Imperativi strutturali
  • 89 Conclusione
• 90 CAPO 4. STRUTTURA E RISTRUTTURAZIONE
  • 91 Dilemmi strutturali
  • 95 Tipi di strutture organizzative
  • 104 Domande comuni ristrutturazione
  • 106 Perché ristrutturare?
  • 107 Come funziona la ristrutturazione: tre esempi
  • 113 Conclusione
• 115 CAPITOLO 5. ORGANIZZAZIONE DI GRUPPI E TEAM
  • 117 Compiti e relazioni in piccoli gruppi
  • 121 Lavoro di squadra e interdipendenza
  • 126 Struttura del team e migliore esecuzione
  • 128 SATURNO: la storia dietro la storia
  • 130 Conclusione
• PARTE TERZA. STRUTTURA DELLE RISORSE UMANE
• 135 CAPITOLO 6. PERSONE E ORGANIZZAZIONI
  • 137 Ipotesi sulle risorse umane
  • 138 bisogni umani
  • 139 Quali bisogni hanno le persone?
  • 140 Teoria X e Teoria Y
  • 141 Personalità e organizzazione
  • 147 Le capacità umane e il nuovo contratto di lavoro
  • 149 Magro e modesto: più vantaggi che costi?
  • 152 Investimenti nelle persone
  • 154 Conclusione
• 156 CAPITOLO 7. MIGLIORARE LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
  • 158 Costruire e implementare la filosofia delle risorse umane
  • 160 Assumi le persone giuste: sappi cosa vuoi e sii esigente
  • 160 Conserva i dipendenti
  • 165 Investi nei lavoratori
  • 166 Dare potere ai dipendenti
  • 176 Promuovere la diversità
  • 177 Unendo tutto: TQM e NUMMI
  • 180 Raggiungere l'obiettivo: formazione e sviluppo organizzativo
  • 182 Conclusione
• 183 CAPITOLO 8. DINAMICHE INTERPERSONALI E DI GRUPPO
  • 185 Dinamiche interpersonali
  • 193 Stili di gestione
  • 195 Gruppi e squadre nelle organizzazioni
  • 203 Conclusione
• PARTE QUARTA. QUADRO POLITICO
• 207 CAPITOLO 9. POTERE, CONFLITTO E COALIZIONE
  • 210 Disposizioni politiche chiave
  • 214 Organizzazioni come coalizioni
  • 216 Potere e processo decisionale
  • 221 Conflitto nelle organizzazioni
  • 223 Labirinti morali: la politica della prosperità
  • 225 Conclusione
• 226 CAPITOLO 10. IL LEADER COME POLITICO
  • 229 Abilità politiche
  • 239 Morale e politica
  • 243 Conclusione
• 244 CAPITOLO 11. ORGANIZZAZIONI COME AREA POLITICA E PERSONE POLITICHE
  • 249 Organizzazioni come arene
  • 252 Organizzazioni come politici
  • 262 Conclusione
• PARTE QUINTA. CORNICE SIMBOLICA
• 265 CAPITOLO 12 CULTURA ORGANIZZATIVA E SIMBOLI
  • 266 Posizioni simboliche iniziali
  • 267 Le organizzazioni come cultura
  • 270 Simboli dell'organizzazione
  • 292 Conclusione
• 293 CAPITOLO 13 L'ORGANIZZAZIONE COME TEATRO
  • 295 teoria istituzionale
  • 298 Struttura organizzativa come teatro
  • 301 Processo organizzativo come teatro
  • 308 Conclusione
• 310 CAPITOLO 14 LA CULTURA ORGANIZZATIVA IN AZIONE
  • 311 Fonti di successo del gruppo Eagle
  • 312 Principi guida
  • 321 Conclusione
• PARTE SESTA. MIGLIORARE LA PRATICA DELLA LEADERSHIP
• 325 CAPITOLO 15
  • 326 La vita dal punto di vista di un manager
  • 327 Attraverso i frame: le organizzazioni come realtà multiple
  • 331 Selezione della cornice per la situazione
  • 334 Leader e organizzazioni di successo
  • 341 Conclusione
• 342 CAPITOLO 16 REFRAME IN AZIONE. OPPORTUNITÀ E PERICOLI
  • 343 telaio strutturale
  • 346 Struttura delle risorse umane
  • 348 cornice politica
  • 350 cornice simbolica
  • 352 Vantaggi e rischi del reframing
  • 354 Riformulazione per neofiti e estranei
  • 354 Conclusione
• 355 CAPITOLO 17 RINNOVA LA TUA LEADERSHIP
  • 357 Idea di leadership
  • 358 Contesto di leadership
  • 359 Cosa sappiamo della buona leadership?
  • 364 Genere e leadership
  • 368 Riformulazione della leadership
  • 384 Conclusione
• 385 CAPITOLO 18 PREPARAZIONE, RISTRUTTURAZIONE, NEGOZIAZIONE, DOLORE E AVANZAMENTO
  • 386 Script comune per il cambiamento
  • 389 Cambiare e imparare
  • 392 Modifiche e ristrutturazioni
  • 394 Cambiamento e conflitto
  • 396 Cambiamento e perdita
  • 401 Strategia per il cambiamento
  • 402 Team Zebra: fine della storia
  • 410 Conclusione
• 411 CAPITOLO 19. RIFORMA ETICA E SPIRITUALE
  • 413 Anima e spiritualità nelle organizzazioni
  • 417 Pianta: eccellenza e paternità
  • 419 Famiglia: cura e amore
  • 420 Jungle: potere e giustizia
  • 422 Tempio: fede e significato
  • 424 Conclusione
• 425 CAPITOLO 20 CAMBIAMENTO E LEADERSHIP IN AZIONE
  • 434 Questioni e scelte strutturali
  • 436 Questioni e scelte relative alle risorse umane
  • 437 Questioni e scelte politiche
  • 439 Questioni e scelte simboliche
  • 445 Conclusione: il processo di riformulazione
• 446 CAPITOLO 21. EPILOGO
  • 447 Adesione alle convinzioni fondamentali
  • 448 Pensiero multiframe
• 451 APP
• 457 APPUNTI

Una cornice è un modello mentale, cioè
insieme di idee e ipotesi,
che formi nella tua testa
per facilitare
comprensione e sviluppo
certo "territorio"
3

TELAIO

subconscio: puoi farlo, no
pensando e non rendendosi conto di come si fa
questo è;
molto veloce - spesso succede di tutto
quasi istantaneamente;
olistico - vedi un coerente, significativo
immagine;
portando a "giudizi emotivi"
pensiero e sentimento lavorano insieme, quindi
Sei sicuro di sapere cosa sta succedendo
e cosa bisogna fare

Quattro fotogrammi

vedere le organizzazioni come fabbriche, famiglie, giungle e
teatri o templi:
Cornice strutturale: come organizzare e strutturare
gruppi e squadre per ottenere risultati.
La cornice delle risorse umane: come adattarsi
organizzazioni per soddisfare i bisogni umani,
migliorare la gestione del personale e promuovere
creare dinamiche interpersonali e di gruppo positive.
Quadro politico: come gestire il potere e
conflitto, costruire coalizioni, affinare la politica
abilità e prestare attenzione all'interno e all'esterno
politica.
Cornice simbolica: come plasmare una cultura che
dà intenzionalità e significato al lavoro, a dirigere
dramma organizzativo per amici e nemici ed educare
spirito di squadra attraverso rituali, cerimonie e storia.

Panoramica del modello a quattro telai

6

ESPANDERE IL PENSIERO DI GESTIONE

7

Fonti di incertezza

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Non siamo sicuri di sapere cosa sia
problema.
Non siamo sicuri di sapere cosa sia reale
succedendo.
Non siamo sicuri di sapere cosa vogliamo.
Non abbiamo le risorse necessarie.
Non siamo sicuri di sapere chi e cosa dovrebbe
fare.
Non siamo sicuri di sapere come ottenere cosa
volere.
Non siamo sicuri di come determinare
che abbiamo avuto successo.
8

SISTEMA RITARDATO

10. STRUTTURA STRUTTURALE

11. IDEE STRUTTURALI CHIAVE

1. Le organizzazioni esistono per raggiungere i loro obiettivi e
compiti.
2. Le organizzazioni aumentano l'efficienza e migliorano
prestazioni attraverso la specializzazione e la chiarezza
divisione del lavoro.
3. Garantire adeguate forme di coordinamento e controllo
coordinamento di diversi sforzi di persone e dipartimenti.
4. Le organizzazioni funzionano meglio quando la razionalità
prevale sulle preferenze personali ed esterne
pressione.
5. Le strutture devono essere progettate secondo la normativa vigente
le condizioni in cui esistono le organizzazioni (compresi gli scopi,
tecnologia, forza lavoro e ambiente).
6. Ne derivano problemi e scarse prestazioni
carenze strutturali e può essere corretto mediante analisi e
ristrutturazione.

12. Approcci strutturali di base

13. IMPERAtivi STRUTTURALI

14. Ragioni della ristrutturazione

Mutamenti nell'ambiente.
Cambiamento tecnologico
Crescita dell'organizzazione
Cambio di direzione

15. Chi è in fase di ristrutturazione

16. Ditta impulsiva

Organizzazione in rapida crescita guidata da
uno o più capi
livello senior, dove la struttura e gli organi
i controlli sono diventati troppo primitivi e
L'azienda è diventata ingestibile.
In una situazione del genere, i profitti possono diminuire drasticamente e
sollevare la questione della sopravvivenza.
In questa fase, molti hanno avuto successo
organizzazioni imprenditoriali
inciampare: nel processo di sviluppo non lo fanno
riuscì a crescere dalla sua semplice struttura.

17. Burocrazia stagnante

Organizzazione precedente con inventario obsoleto
prodotti in cui prevale la tradizione.
L'ambiente prevedibile e sereno precipitò
tutti a dormire, e l'alta dirigenza è pedissequamente impegnata
vecchi metodi.
I sistemi informativi sono troppo primitivi per farlo
notare la necessità di cambiamento e leader
i livelli inferiori si sentono rifiutati e
ignorare.
Molte corporazioni della vecchia formazione e
le burocrazie statali corrispondono a questo gruppo
segnare le burocrazie della macchina del tempo.

18. Gigante senza testa

Un'organizzazione vagamente connessa
dai dipartimenti che sono diventati
feudi.
Il nucleo amministrativo è debole e ampio
parte dell'iniziativa e del potere appartiene
dipartimenti indipendenti.
L'azienda segue il flusso senza avere
vera strategia o leader
superiore.

19. Principi per un cambiamento strutturale di successo

1. Gli architetti del cambiamento stavano sviluppando un nuovo concetto
obiettivi e strategie dell'organizzazione.
2. Hanno studiato attentamente la struttura esistente e
processo e quindi capito come funzionava tutto. Molti
tentativi di cambiamento strutturale falliscono
perché partono da un quadro incompleto
ruoli, relazioni e processi esistenti.
3. Hanno progettato nuova struttura nella luce
cambiamenti che hanno avuto luogo negli obiettivi, nella tecnologia e
ambiente.
4. Hanno sperimentato mentre andavano avanti.
mantenendo le procedure che hanno funzionato, e
scartando quelli che non hanno funzionato.

20. Quattro interpretazioni del processo organizzativo

21.

Processi
Strutturale
telaio
telaio
umano
risorse
Politico
telaio
Simbolico
telaio
strategico
pianificazione
Creazione di strategie
per fissare obiettivi
e coordinamento
risorse
Incontri per
promozione
partecipazione
Arena per
promulgazione
conflitto e
raggruppamento
autorità
Rituale per
promemoria di
responsabilità,
creare simboli,
discussione dei significati
Adozione
decisioni
Razionale
sotto sequenza
sviluppare
corretta
soluzioni
Aprire
processo per
lavorazioni
impegno
Possibilità
rinforzare o
applicare il potere
Rituale per
conferma
valori e creazione
opportunità per
rafforzare i legami
Riorganizzazione
Ridefinire ruoli e
doveri per
rispetto dei compiti
e ambiente
Preservazione
equilibrio tra
umano
bisogni e
ufficiale
ruoli
Ridistribuzione
autorità e
formazione
nuove coalizioni
Manutenzione dell'immagine
responsabilità e
suscettibilità;
discussione di nuovo
ordine sociale
Grado
Modo
distribuzione
ricompense e punizioni e
controllo dell'esecuzione
Processi,
Opportunità per
aiutare
esercizio del potere
individui per crescere
e
Ottimizzare
Xia
Motivo in cui recitare un ruolo
dramma comune

22.

Processi
Strutturale
telaio
telaio
umano
risorse
cornice politica
Simbolico
telaio
Aprrocciarsi a
conflitto
Manutenzione
organizzativo
obiettivi attraverso
coercizione
autorità a
risoluzione
conflitto
Sviluppo
relazioni attraverso
coercizione
individui
guarda in faccia
conflitto
Sviluppo del potere per
fare affari,
coercizione o
manipolazione
altri per vincere
Allenarsi
condivisa
valori e
utilizzo
conflitto per
discussione sul significato
Definendo gli obiettivi
Manutenzione
movimenti
organizzazioni in
corretta
direzione
Manutenzione
coinvolgimento
persone e
apertura
comunicazione
Fornire
capacità
individui e gruppi
dichiara il tuo
interessi
Allenarsi
personaggi e
collettivo
i valori
Comunicazione
Trasferimento di fatti
e informazioni
Scambio
informazione,
bisogni e
sentimenti
Impatto o
manipolazione degli altri
le persone
narrativa
storie
Riunioni
Ufficiale
ragioni per
accettazione
decisioni
informale
ragioni per
coinvolgimento, per
separazione
sentimenti
Competitivo
opportunità per
segnare
Ragione per
celebrazioni e
trasformazione
cultura
Motivazione
Economico
incentivi
Crescita e
realizzazione personale
Costrizione,
manipolazione e
seduzione
Simboli e
vacanze

23. Riformulazione della leadership

24. Riformulazione

offre un modo per andare oltre
stretto e semplificato
prospettive sulla leadership.
Ciascuno dei frame propone
immagine caratteristica della leadership, ma nessuna delle due
uno non va per niente bene
tempi e occasioni.

25. QUADRI DI LEADERSHIP

La leadership ha successo quando:
La leadership fallisce quando:
telaio
capo è:
processo di leadership
- questo è:
capo è:
processo di leadership
- questo è:
Strutturale
Analista,
architetto
Analisi,
disegno
piccolo tiranno
Controllo
attraverso
dettaglio e
ordini
umano
risorse
Catalizzatore,
ministro
Supporto,
vestizione
poteri
"Rag", debole
Aggiunta
Politico
intercessore,
procacciatore d'affari
Intercessione,
creazione
coalizioni
truffatore,
delinquente
Manipolazione,
truffa
Profeta, poeta
Ispirazione,
storia di
Esperienza
Fanatico, sciocco
Miraggio, fumo e
specchi
Simbolico

RINNOVARE LA LEADERSHIP: ANDARE OLTRE

annotazione
Questo articolo è dedicato a rivelare l'immagine di un leader efficace in sistema moderno gestione. Vengono presentate e analizzate quattro tipologie di leader: strutturale, delle risorse umane, politico, simbolico. Identificato forte e lati deboli di ciascuna tipologia, che consentono di guardare al fenomeno della leadership da diverse angolazioni, per individuare le proprietà utili delle diverse strategie di gestione. Il problema considerato è rilevante nelle condizioni di sviluppo concetti moderni gestione.

RINNOVARE LA LEADERSHIP: ANDARE OLTRE

Nenenkova Aleksandra Yur'yevna
Università statale di Smolensk
alunno

Astratto
Questo articolo si concentra sulla divulgazione dei moduli un leader efficace nel moderno sistema di gestione. In questo articolo sono state presentate e analizzate quattro tipologie di leadership: strutturale, delle risorse umane, politica, simbolica. Ogni tipo di leader è stato esaminato al fine di identificare i punti di forza e di debolezza. Lo scopo principale è rivelare le proprietà benefiche delle diverse strategie di gestione. Questo argomento è un vero problema in termini di sviluppo di moderni concetti di gestione.

Ai nostri giorni, l'industria non ha bisogno di capi, ma di leader.

John Adey

La leadership è considerata come un processo per dirigere le azioni di tutti i partecipanti al processo per raggiungere obiettivi comuni. Tuttavia, non c'è unità né nella comprensione del fenomeno della leadership né nel determinare la portata delle sue influenze. Uno sostiene che "la leadership è una lotta attiva per il successo", altri - "La leadership è la forza del carattere più la volontà di vincere".

Il punto è che la leadership non è una cosa tangibile, si sviluppa nelle relazioni sociali, nella percezione delle parti coinvolte. Ad oggi, ci sono due, forse le opinioni più diffuse sulla leadership nella società:

1. Tutti i buoni leader devono avere il giusto carattere - qualità come visione, forza e dedizione
2. La leadership è situazionale: ciò che funziona in un contesto potrebbe non funzionare in un altro. Conclusione: un leader di successo si adatta sempre alla situazione.

Non dimenticare però che lavorare con le persone non è un compito facile che richiede soluzioni straordinarie. La leadership come fenomeno è andata molto avanti: oggi le posizioni di leadership sono occupate non solo dagli uomini, ma anche dalle donne. L'atteggiamento verso il lavoro è cambiato, le visioni culturali sono progredite. Si è scoperto che la leadership deve essere riformulata.

8 Generale

getRecensione astratta

Immagina di essere nell'ufficio di un optometrista e di guardare una scheda di prova attraverso un obiettivo. Le lettere si sfocano, ma il dottore cambia la lente e puoi già distinguere la riga superiore. Obiettivo per obiettivo: vedi tutto meglio e finalmente l'intero tavolo appare davanti a te. I comportamentisti organizzativi Lee Bolman e Terrence Deal ti forniscono "lenti" speciali per l'analisi di sistemi, processi e relazioni nelle organizzazioni. Il loro lavoro di 600 pagine, la quinta edizione del libro di testo riconosciuto dal settore, non è una lettura leggera, ma contiene una ricchezza di fatti e idee utili, presentati in un linguaggio facile da capire e illustrati con molti esempi. getAbstract raccomanda questo, senza esagerare, classico lavoro sulla gestione efficace a dirigenti di aziende e organizzazioni di vari settori, imprenditori, studenti, nonché a chiunque voglia capire come vengono gestite le organizzazioni moderne.

Dal riassunto del libro imparerai:

• Cosa sono i frame, il framing e il reframing;
• Quali quattro frame aiuteranno ad analizzare la situazione nell'organizzazione;
• Come possono essere utilizzati per gestire con successo un'azienda.

A proposito di autori

Lee Bolman Capo del Dipartimento di Leadership presso la School of Business e controllato dal governo presso l'Università del Missouri. Terenzio AffareÈ coautore di 23 libri sulla gestione e la leadership organizzativa.

Cosa sono i frame e il reframing

Il fallimento della Enron è stata una sorpresa completa: era considerata un'azienda di grande successo. Durante il processo, i dirigenti della Enron hanno ostinatamente negato qualsiasi illecito. Hanno affermato che il crollo è stato causato da forze di cui non sapevano l'esistenza. I leader caddero vittime della "maledizione dell'ignoranza". Credevano di avere il controllo, portando la compagnia alla vittoria, ma in realtà la stavano portando alla distruzione. Fiduciosi di essere migliori e più intelligenti di tutti gli altri, hanno interpretato male ciò che stava accadendo.

Questo è un problema comune. Ad un certo punto, i vertici aziendali iniziano improvvisamente a commettere errori imperdonabili. Uno studio del 2006 ha rilevato che "circa la metà dei massimi dirigenti assunti dalle aziende fallisce entro due anni". Come mai? Perché qualsiasi persona inizia a commettere azioni errate quando ha un'idea errata della situazione. La riformulazione aiuterà a evitarlo.

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 48 pagine) [estratto di lettura accessibile: 11 pagine]

Lee Bolman, Terrence Deal

Riformulazione dell'organizzazione: l'azienda come fabbrica, famiglia, giungla e tempio

Correttore S. Chupakhina

Disposizione del computer M. Potashkin

Direttore artistico S. Timonov

Design della copertina Deposito di progettazione

Copyright © 2008 Jonh Wiley & Sons, Inc.

© Edizione in russo, traduzione, design. Alpina Editore LLC, 2012

Pubblicato con il permesso di Jonh Wiley & Sons, Inc.

Tutti i diritti riservati. Nessuna parte della copia elettronica di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo, inclusa la pubblicazione su Internet e nelle reti aziendali, per uso privato e pubblico, senza il permesso scritto del titolare del copyright.

Dopo aver letto questo libro, dovrai: assicurarti di poterlo sempre fare

Assicurati di poter sempre trovare una soluzione a qualsiasi problema guardando la situazione da un'angolazione diversa e applicando criteri di valutazione diversi;

Renditi conto che apparentemente le uniche decisioni giuste nella realtà non lo sono mai;

Fatti un'idea delle idee principali dei libri più significativi sulla gestione e la leadership degli ultimi 30 anni.

Prefazione

Questa è la quinta edizione di un'opera apparsa per la prima volta nel 1984 con il titolo " Approcci moderni alla comprensione e alla gestione delle organizzazioni. Siamo grati ai lettori di tutto il mondo che affermano che il libro ha dato loro idee che hanno fatto la differenza nel loro lavoro quotidiano e in altri ambiti della vita.

È ora di aggiornare il libro e siamo lieti che sia di nuovo richiesto. Le organizzazioni e i problemi che devono affrontare la leadership sono cambiati rapidamente l'anno scorso e gli scienziati si sono sforzati di stare al passo con la vita. Questa edizione utilizza le ultime conquiste della scienza e dell'arte.

Il modello a quattro frame, che rappresenta le organizzazioni come fabbriche, famiglie, giungle e templi, rimane il nucleo concettuale del libro. Ma molte altre cose sono cambiate. Abbiamo ampiamente aggiornato gli esempi per stare al passo con le pratiche di gestione. Abbiamo aggiornato la serie "Greatest Hits of Organizational Research" introdotta nella terza edizione. Queste Materiali aggiuntivi rappresentare riepilogo le disposizioni principali dei più influenti articoli scientifici(come mostrato dall'analisi delle citazioni in appendice). Come contrappunto agli scritti accademici, abbiamo inserito anche i riassunti degli ultimi bestseller del management.

Anche la vita nelle organizzazioni ha fornito molti nuovi esempi. Tuttavia, abbiamo fatto del nostro meglio per evitare il rigonfiamento rimuovendo ripetizioni, concetti secondari e ragionamenti ridondanti. Si può essere orgogliosi del fatto che, nonostante la comparsa di nuovo materiale in ogni capitolo, questa edizione sia diventata anche un po' più sottile della precedente. Allo stesso tempo, abbiamo cercato di mantenere il libro non noioso. La vita organizzativa è una fonte inesauribile di esempi, sia curiosi che istruttivi, e li abbiamo disseminati nel testo. Ci scusiamo con chiunque scopra la scomparsa dei vecchi preferiti, ma speriamo che la maggior parte dei lettori trovi il libro ancora più comprensibile e utile.

Come sempre, il nostro pubblico principale sono i dirigenti ei futuri leader. Abbiamo cercato di rispondere alla domanda: cosa sappiamo delle organizzazioni e della leadership che è veramente importante e utile per i professionisti? Abbiamo cercato di presentare una vasta e complessa massa di teorie, studi e attività pratiche estremamente chiaro e semplice. Allo stesso tempo, abbiamo cercato di evitarne l'evirazione o di scivolare in visioni semplificate sulla soluzione dei problemi manageriali. Il nostro obiettivo non è offrire soluzioni, ma concentrarci su visioni di opportunità e pericolo guidate dall'azione.

Continuiamo a sottolineare la gestione e la leadership. Non sono la stessa cosa, ma entrambi sono ugualmente importanti. Se un'organizzazione è gestita in modo eccessivo ma manca di leadership, alla fine perde tutta la concentrazione o lo scopo. Un'organizzazione mal gestita con un leader forte e carismatico può decollare per un breve periodo, ma poi andare in crash. Le azioni incompetenti possono essere altrettanto dannose e non etiche per dirigenti e leader quanto lo sono per i medici. I leader miopi o i leader troppo zelanti di solito fanno più male di loro stessi. Le sfide che le organizzazioni devono affrontare oggi richiedono una mente aperta da parte dei leader, nonché brillanti intuizioni da parte di leader saggi. Abbiamo bisogno di più persone in posizioni di leadership che possano trovare semplicità e ordine in mezzo alla confusione e al caos organizzativo. Abbiamo bisogno di leader versatili e flessibili che siano sia artisti che analisti, in grado di reimmaginare l'esperienza, scoprendo nuove sfide e opportunità. Abbiamo bisogno di leader che amino il loro lavoro, le loro organizzazioni e le persone sulle cui vite hanno un impatto. Abbiamo bisogno di leader e dirigenti che valutino la governance come un obbligo morale. Abbiamo bisogno di leader che combinino un realismo sobrio con un impegno appassionato per valori e obiettivi più elevati. Speriamo di supportare e coltivare tali qualità e capacità.

Come prima, abbiamo cercato di generalizzare le principali tradizioni teoriche e di trarre conclusioni pratiche dalla teoria delle organizzazioni. Traiamo esempi da un'ampia gamma di settori economici su scala globale. Storicamente, gli studi organizzativi sono stati suddivisi in diversi approcci concettuali, spesso isolati l'uno dall'altro. Le opere che cercano di fornire una visione completa delle teorie e degli studi sulle organizzazioni sono spesso contaminate dal gergo delle scienze sociali e piene di astrazioni e offrono poco ai professionisti. Stiamo cercando di trovare un equilibrio tra semplificazione ingannevole e complessità schiacciante.

La maggior parte del lavoro sulla teoria dell'organizzazione si è concentrata quasi esclusivamente sul settore privato o sul settore pubblico, ma non su entrambi. Consideriamo questo un errore. I leader devono comprendere le somiglianze e le differenze tra organizzazioni di tutti i tipi. Il settore pubblico e quello privato si stanno infiltrando sempre più a vicenda. I gestori di compagnie aeree statali, centrali nucleari o aziende farmaceutiche affrontano ogni giorno la sfida del "controllo indiretto". Fanno del loro meglio per influenzare il comportamento delle organizzazioni su cui hanno un potere molto limitato. Le imprese private hanno al massimo la necessità di instaurare rapporti con le autorità pubbliche diversi livelli. La situazione è ancora più complicata per i dirigenti delle multinazionali alle prese con realtà molto diverse sistemi di governo e tradizioni. L'efficacia dell'interazione è bassa, perché i leader differiscono nel loro background culturale e sociale e spesso hanno idee ristrette l'uno sull'altro. Abbiamo bisogno di un terreno comune e di comprensione per rafforzare le organizzazioni pubbliche e private negli Stati Uniti e in tutto il mondo. È urgente il dialogo tra organizzazioni pubbliche e private, nazionali e transnazionali. Per la loro versatilità, le cornici offrono un linguaggio ecumenico per lo scambio. Lavorare con molto diverse organizzazioni in tutto il mondo ha continuamente rafforzato la nostra convinzione che i frame si applichino ovunque. Problemi politici, ad esempio, sono universalmente importanti, anche se i dettagli variano notevolmente da un paese o una cultura all'altro.

Idea riformulazione continua ad essere centrale. In tutto il libro mostriamo come la stessa situazione può essere considerata in almeno quattro modi. diversi modi. La sesta parte include capitoli sulla riformulazione di questioni organizzative critiche come la leadership, il cambiamento e l'etica. Due capitoli sono dedicati a riformulare situazioni di vita reale.

L'eccessiva enfasi sul lato razionale e tecnico di un'organizzazione spesso contribuisce al suo declino e alla sua scomparsa. Sottolineiamo l'importanza dell'arte sia nella gestione che nella leadership. L'arte è una cosa sfuggente; l'artista interpreta l'esperienza e la esprime in forme che possono essere sentite, comprese e apprezzate. L'arte suscita sentimenti. L'artista ci dà una comprensione più profonda di cosa è e cosa può essere. Nelle organizzazioni di oggi, qualità, dedizione e Abilità creative molto pregiato, ma difficile da trovare. Possono essere sviluppati e mantenuti da leader e manager che hanno a cuore il lato espressivo del loro lavoro.

struttura del libro

La prima parte del libro, La logica delle organizzazioni, è un tentativo di rispondere alla difficile domanda del management: perché persone intelligenti fare cose stupide? Il capitolo 1, "Il potere di riformulare", spiega questo: i leader spesso interpretano male le situazioni. Non usano l'intero arsenale di strumenti per capire meglio cosa sta succedendo. Il capitolo 2, "Idee semplici, organizzazioni complesse", include diversi esempi ben noti (l'attacco terroristico dell'11 settembre 2001, l'uragano Katrina e la tragedia del 1994 nei cieli dell'Iraq) che mostrano come le idee e le teorie di routine dei leader possono portare al disastro. Spieghiamo i principali fattori che rendono la vita organizzativa complessa, ambigua e imprevedibile; discutere gli errori del pensiero manageriale e spiegare i criteri per un approccio più efficace alla causalità e all'azione.

La seconda parte, "The Structural Frame", esplora il ruolo chiave dell'architettura sociale nel funzionamento delle organizzazioni. Il capitolo 3, "Come organizzarsi", presenta le domande chiave a cui i leader devono pensare durante la progettazione di una struttura che si adatta agli obiettivi, agli obiettivi e al contesto dell'organizzazione. Mostra perché le organizzazioni Università di Harvard per McDonald's, sono necessarie strutture diverse per raggiungere l'efficacia nei rispettivi contesti.Il Capitolo 4, Struttura e ristrutturazione, spiega i principali difetti strutturali e insidie. Fornisce i principi di base per orientare le strutture alle situazioni, insieme a diversi esempi che illustrano il successo cambiamento strutturale. Il capitolo 5, Organizzazione di gruppi e squadre, mostra che la struttura è la chiave per squadre del genere ad alte prestazioni.

La terza parte, The Human Resource Frame, esamina le qualità delle persone e delle organizzazioni e parla di cosa succede quando si intersecano. Il capitolo 6, Persone e organizzazioni, si concentra sul rapporto tra le organizzazioni e la natura umana. Mostra come gli stereotipi manageriali e i giudizi a priori sulle persone possano portare sia all'alienazione e all'ostilità, sia all'impegno e ad alto interesse. Vengono confrontate due strategie per raggiungere l'efficienza: "l'austerità" e l'investimento nelle persone. Il Capitolo 7, Migliorare la gestione delle risorse umane, è una panoramica delle tecniche per aumentare la motivazione e l'impegno forza lavoro, inclusa la partecipazione alla gestione, l'aumento della diversità lavorativa, l'autogestione dei gruppi di lavoro, la gestione del processo di diversificazione e lo sviluppo dell'organizzazione. Il capitolo 8, "Dinamiche interpersonali e di gruppo", presenta un esempio di conflitto interpersonale per illustrare come i leader migliorano o peggiorano le relazioni. Mostra come i membri del gruppo possono migliorare le loro prestazioni partecipando a un processo di gruppo che include norme e ruoli informali, conflitto interpersonale, leadership e processo decisionale.

La quarta parte, "Political Frame", considera le organizzazioni come arene. Individui e gruppi competono in un mondo di punti di vista contrastanti, risorse scarse e lotte di potere. Il capitolo 9, "Potere, conflitto e coalizione", analizza la tragica perdita delle navette spaziali Columbia e Challenger, illustrando l'impatto del gioco di potere politico sul processo decisionale. Viene mostrato come la scarsità e la diversità portino a conflitti, conciliazioni e giochi di potere; viene fatta una distinzione tra dinamiche politiche costruttive e distruttive. Il capitolo 10, Leader as Politician, illustra le abilità e le capacità essenziali di un politico costruttivo: diagnosticare le realtà politiche, definire agende, creare reti, negoziare e l'arte di fare scelte che siano sia efficienti che etiche. Il capitolo 11, "Le organizzazioni come arene politiche e politici", mette in evidenza le organizzazioni come arene politiche e come politici che influenzano le più ampie tendenze sociali, politiche ed economiche. Le storie di Wal-Mart e Ross Johnson mostrano le dinamiche politiche sia all'interno che all'esterno delle organizzazioni.

La quinta parte esplora la cornice simbolica. Il capitolo 12, Cultura organizzativa e simboli, spiega gli elementi simbolici fondamentali nelle organizzazioni: cultura, miti, eroi, metafore, storie, umorismo, gioco, rituali e cerimonie. Definisce la cultura organizzativa e mostra il suo ruolo centrale nel fornire prestazioni. Il potere del simbolo e della cultura è illustrato da organizzazioni diverse come Harley-Davidson, il Congresso degli Stati Uniti, i grandi magazzini Nordstrom, l'aviazione americana e l'organizzatore di un'insolita corsa di cavalli in Italia. Il capitolo 13, "Cultura organizzativa in azione", utilizza l'esempio di un team di progettazione di computer per mostrare ciò che leader e membri del team possono fare insieme per costruire una cultura che unisca le persone verso un obiettivo comune. Rituali di iniziazione, linguaggio specifico, storie di gruppo, umorismo, giochi e cerimonie si uniscono per trasformare individui dissimili in una squadra coesa con scopo, spirito e anima. Il capitolo 14, "L'organizzazione come teatro", rivela come le strutture organizzative, le attività e gli eventi diventano drammi mondani che esprimono le nostre paure e gioie, suscitano le nostre emozioni e accendono i nostri spiriti. Mostra anche che in strutture organizzative e processi come la pianificazione, la valutazione e il processo decisionale, è spesso più importante ciò che esprimono rispetto a ciò che ottengono.

La parte sesta, "Migliorare la pratica della leadership", si concentra sulle implicazioni dell'utilizzo di strutture per le questioni centrali nella pratica di gestione, tra cui la leadership, il cambiamento e l'etica. Il Capitolo 15, Integrazione dei frame per il successo, mostra come i leader possono combinare i frame per avere più successo. Le organizzazioni sono considerate come realtà multiple, vengono fornite raccomandazioni per orientare le strutture alle situazioni. Il Capitolo 16, "Reframing in Action", presenta quattro piani d'azione, o scenari, che scorrono dai frame. Il metodo dello scenario viene utilizzato per studiare l'amara esperienza di un giovane leader il cui primo giorno è iniziato nuovo lavoro si è rivelato un test molto più difficile del previsto. Il leader può ampliare le sue scelte e migliorare l'efficienza considerando le alternative. Il capitolo 17, "Riformulare la leadership", esplora i limiti delle visioni tradizionali della leadership e offre una visione più ampia di come funziona la leadership nelle organizzazioni. Analizzato conoscenza moderna sulle caratteristiche dei leader. Mostra come i frame diano immagini diverse di leader di successo: architetti, ministri, protettori e profeti.

Il Capitolo 18, Riformulare il cambiamento, descrive le quattro domande fondamentali che sorgono in ogni tentativo di cambiamento: bisogni individuali, allineamento strutturale, conflitto e fallimento. Esempi di cambiamenti riusciti e falliti sono usati per dettagliare strategie chiave come l'addestramento, la ricostruzione, la creazione di arene e l'uso di simboli e cerimonie. Il capitolo 19, "Riformulare l'etica e lo spirito", tratta i quattro ideali di perfezione, cura, giustizia e fede. È avanzata l'idea che i leader possano costruire più organizzazioni morali attraverso l'uso creativo del potere, dello scopo e dell'amore. Il capitolo 20, "Mettere tutto insieme", fornisce una definizione completa del processo di reframing. Mostra come la riformulazione può aiutare i leader a superare lo stallo e acquisire fiducia e chiarezza di intenti. L'epilogo descrive le strategie e le caratteristiche necessarie ai futuri leader. Spiega perché hanno bisogno di combinare in modo creativo la flessibilità concettuale con l'impegno per i valori fondamentali. Gli sforzi per sviluppare futuri leader dovrebbero concentrarsi su sviluppo spirituale allo stesso modo dell'intellettuale.

Grazie

Come diceva la prima edizione: "I libri si scrivono da soli, anche quando ci sono due autori". Questa strana coppia sta invecchiando (entrambi si avvicinano ai 70 anni) e, come direbbe qualcuno, sta diventando ancora più strana. Tuttavia, grazie alla stretta amicizia e al contatto con molti colleghi e amici, non ci sentiamo soli. La cosa migliore dell'insegnamento è che impari molto dai tuoi studenti. Gli studenti di Harvard, Vanderbilt, Missouri, Kansas City e California meridionale ci hanno fornito per anni critiche, dubbi e incoraggiamenti inestimabili. Siamo grati ai numerosi lettori che hanno risposto alla nostra chiamata e inviato le loro domande e commenti. I loro contributi hanno notevolmente migliorato il libro. (La nostra offerta di inviare feedback è ancora valida - informazioni sui contatti può essere trovato nella sezione "Autori".) Vorremmo ringraziare personalmente tutti quei leader e leader da cui abbiamo imparato molto in corsi di formazione continua, seminari e consultazioni. La loro esperienza e saggezza sono la base e la pietra di paragone del nostro lavoro.

Come in passato, dobbiamo molto ai nostri colleghi. Grazie ancora a tutti coloro che ci hanno aiutato con le precedenti edizioni; il tuo contributo è ancora conservato in questo lavoro. Ma soprattutto vogliamo citare coloro che hanno dato contributi più recenti.

Abbiamo imparato molto lavorando con un certo numero di docenti e assistenti laureati presso l'Università del Missouri, Kansas City; siamo particolarmente grati per l'aiuto di Mary Yung, Huilin Chan, Vera Stojkova e Zhou Yongjie. Hanno svolto un lavoro eccezionale aiutando con l'analisi delle citazioni e Vera ha creato un'ottima banca di prova.

Vorremmo anche ringraziare tutti i colleghi e lettori negli Stati Uniti e nel mondo che hanno offerto preziosi commenti e consigli, ma l'elenco è lungo e la nostra memoria si sta accorciando. Elena Grainell de Aldaz dell'Institute for Specialized Management Studies di Caracas ha collaborato con noi allo sviluppo della versione spagnola di Organizational Reframing, nonché a un progetto più recente che indaga le preferenze di frame tra i dirigenti in Venezuela. Siamo orgogliosi di chiamarla collega e amica. Bob Marks dell'Università del Massachusetts merita una menzione speciale come uno dei fondatori della famiglia dei telai. L'interesse di Bob per le cornici, la sua inventiva nella progettazione di modelli di apprendimento e il suo gusto nella selezione dei video sono stati estremamente utili nel nostro pensiero e nell'insegnamento. Il tenente comandante Gary Deal, US Navy, il maggiore Kevin Reed, US Air Force, Dott. Pietro Mainich, un chirurgo dei trapianti, Jan e Ron Haynes di FzioMed hanno tutti fornito prezioso materiale illustrativo. Peter Frost dell'Università della British Columbia e Peter Weil dell'Antioch College continuano a servire come fonti di idee, supporto e ispirazione. Diverse persone, tra cui molti amici e colleghi alla Conferenza degli Educatori del Comportamento Organizzativo, ci hanno fornito idee e suggerimenti utili. Ci scusiamo se abbiamo perso qualcuno, ma vorremmo ringraziare Anke Arno, Karol Barnett, Max Elden, Kent Fairfield, Olivier Hermanus, Jim Hodge, Erlene Holland, Scott Johnson, Mark Kryger, Larry Levine, Hyongbei Lee, Mark Mayer, Maijid Meisen, Thomas Nedigger, Dave O'Connell, Linda St. Clair, Susan Tombley e Pat Villeneuve. Vogliamo solo essere in grado di realizzare tutte le meravigliose idee che abbiamo ricevuto da questi e altri colleghi.

Bill Eddy, preside emerito del Bloch College presso l'Università del Missouri, Kansas City, riceve un ringraziamento speciale per aver coltivato un ambiente favorevole al fiorire dell'educazione alle arti liberali. I suoi successori Al Page e Homer Erekson, Karil Leggio e Lanny Solomon hanno continuato questa tradizione. Altri colleghi del Bloch College che hanno aiutato più di quanto pensassero sono Dave Bodd, Nancy Day, Dick Hamovics, Bob Herman, Dorann Hudson, Debra Noble, Stephen Pruitt, David Renz, Beth Smith e Marilyn Taylor. I colleghi di Lee nel Dipartimento di Organizzazione, Leadership e Management del Bloch College hanno contribuito e ringrazia Raj Arora, Jean Brown, Rita Kane, Pam Dobis, Mark Parry, Michael Song e Rob Waris. I colleghi Carl Cohn, Stu Gotthold e Jib Henchke della University of Southern California sono stimolanti e moralmente favorevoli.

Altri il cui indebitamento è evidente sono Chris Argyris, Pat Arnold, Sam Bacharach, Cliff Baden, Estella Bensimon, Margaret Benefil, Bob Burnbaum, Barbara Bunker, Tom Burks, Helen Castro, Norma Saba Corey, Carlos Cortez, Linton Deck, Jim Honan, Tom Johnson (un'eterna fonte di idee creative), Bob Keegan, Grady McGonagill, Judy McLaughlin, John Meyer, Harrison Owen, Michael Sayles, Dick Scott, Joan Vidra, Roy Williams e Karl Vick. Grazie ancora a Dave Brown, Phil Mirvis, Barry Oshri, Tim Hall, Bill Kahn e Todd Geek della contea di Brooklyn, ora alla sua terza decade di ricerca di gioia e significato nello studio delle organizzazioni.

Al di fuori degli Stati Uniti, siamo grati a Paul Erik Moritzen in Danimarca, Rolf Kälin, Kuno Pampin e Peter Weissman in Svizzera, Ilpo Linko in Finlandia, Tom Case in Brasile, Einar Plin e Hakon Grahn in Norvegia, Peter Normark e Dag Björkegren in Svezia , Chin-Shiun Chun a Taiwan, Anastasia Vitkovskaya in Russia e Sua Altezza Reale il Principe Filippo del Liechtenstein.

Più vicino a casa, Lee è molto grato al fisioterapista Scott Knoke, il cui intervento durante attacchi debilitanti di osteocondrosi ha prodotto risultati miracolosi. Lee deve più di quanto possa esprimere a Bruce Kay, il cui atteggiamento bonario e imperturbabile nei confronti del lavoro, combinato con l'organizzazione e la capacità di portare a termine le cose, ha avuto un effetto positivo da quando ha affrontato il difficile problema di portare ordine e sanità mentale a attività professionale Lee. Siamo grati per il supporto e l'amicizia a lungo termine di Linda Corey, che continua ad essere la nostra rappresentante permanente ad Harvard, e Oma Aminmadani, che ora trascorre parte del suo tempo a Teheran.

Le coppie dell'Edna Ranch Vintner's Guild - Schnackenberg, Pescatoreses, Haynes e Beadles - hanno unito le forze con quelle di Terry nell'esplorazione degli alti, bassi e dei misteri della scienza e dell'arte della vinificazione. Tre viticoltori professionisti, Bob Schiebelhat di Tolosa, Romeo (Meo) Zuek di Piedra Creek Winery e Brett Escalera di Consilience e TresAnelli hanno fornito consigli relativi sia alla leadership che alla vinificazione. Meo ci ricordava costantemente: "Non sovraesporre l'uva". E Brett iniziava ogni risposta con le parole: "Tutto dipende..."

Siamo lieti che la casa editrice Jossey-Bass abbia collaborato con noi per il terzo decennio. Siamo grati ai tanti amici che ci hanno aiutato nel corso degli anni, tra cui Bill Henry, Steve Piersanti, Lynn Lichow, Bill Hicks, Debra Hunter, Cedric Crocker e Byron Schneider. Negli ultimi anni, Kathy Sweeney non è stata solo un'eccellente montatrice, ma anche un'eccellente amica e non vediamo l'ora di lavorare con lei in futuro. Rob Brandt ha fatto un ottimo lavoro nell'orchestrare le nostre interazioni durante il processo di montaggio. Beverly Pivler, con il suo occhio acuto, il suo talento editoriale e la sua capacità di fare a modo suo con delicatezza ma tenacia, ha fatto molto per migliorare il manoscritto.

Abbiamo ricevuto molti preziosi contributi da un'ampia varietà di revisori esterni competenti e di talento: Hannah Carter (Università della Florida), Matthew Eriksen (Università di Tampa), James (Jay) Espy (Clemson University), Chris Foley (Università della Pennsylvania), Frank Hamilton (Ackerd College), Robert (Bob) Innes (Vanderbilt University) e Christie Lawsher (Università del Texas, Austin). Sebbene non siamo stati in grado di realizzare tutte le loro idee, e loro stessi non sono d'accordo tra loro in tutto, il nostro lavoro ha indubbiamente beneficiato del contributo da loro dato.

Tutti e sei i figli di Lee - Edward, Shelley, Laurie, Scott, Christopher e Bradley - continuano ad arricchire la sua vita ea contribuire alla sua crescita. Vuole ancora dare loro quanto loro hanno dato a lui. Brad Bolman è stato una fonte di nuove idee sul reframing e Chris è un buon consulente nel campo della musica moderna. Janey Deal Rice ha deliziato suo padre nel diventare un imprenditore affascinante e indipendente che gestisce con successo (con suo marito Jake, che è anche sindaco di Hagerman, Idaho) un'attività di ristorazione presso l'Ein Tisch Inn. Janey ha un talento raro nel trasformare ingredienti semplici in piatti eccellenti. Menzione speciale ai genitori di Terry, Bob e Dorothy Deal. Suo padre ha già lasciato il nostro mondo e sua madre ha scambiato la sua nona decade. Vissero una lunga vita e furono piacevolmente sorpresi che il loro figlio, che si era più volte allontanato dal sentiero, fosse in grado di scrivere un libro.

Dedichiamo questo libro alle nostre mogli, che più che meritano tutta la fiducia e l'apprezzamento che abbiamo per loro. Joan Gallos, moglie e collega più stretta di Lee, combina la sfida intellettuale e la critica con l'incoraggiamento e l'amore. Ha contribuito attivamente allo sviluppo delle nostre idee e la sua guida all'insegnamento nelle ultime due edizioni è stata un modello stimolante nel suo genere. I suoi contributi sono diventati così intrecciati nel nostro pensiero che non possiamo più ringraziarla abbastanza per tutti gli aspetti in cui il libro ha beneficiato della sua saggezza e intuizione.

La preparazione psicologica di Sandy Deal le permette di avvicinarsi allo studio delle organizzazioni in un modo unico. La sua attenzione alla terapia individuale e familiare ci ha aiutato a creare connessioni ancora più forti con il campo della psicologia clinica. Sandy è uno dei diagnostici più dotati e un partner straordinario il cui amore e supporto alla fine hanno fatto la differenza. È una rara combinazione di coraggio e cura, intimità e indipendenza, responsabilità e senso dell'umorismo.

Joan e Sandy, grazie ancora. Con il passare degli anni, ti amiamo ancora di più.

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Giugno 2008 Lee Bolman, Kansas City, MissouriTerrence Deal, San Luis Obispo, California