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Teoria della metafora organizzativa (Gareth Morgan). Breve biografia, date chiave

Teoria della metafora organizzativa (Gareth Morgan). Breve biografia, date chiave

Il libro "Paradigmi sociologici e analisi organizzativa" è stato pubblicato nel 1979, ma non ha perso la sua rilevanza fino ad oggi. Ciò non sorprende, perché i suoi autori - Gareth Morgan e Gibson Burrell - sono giustamente considerati i massimi esperti di teoria dell'organizzazione e per molti aspetti i fondatori della scienza in generale.

Teorico dell'organizzazione britannico-canadese, consulente di gestione e professore di ricerca alla York University di Toronto. È meglio conosciuto come il creatore del concetto di "metafora organizzativa" e l'autore di numerosi libri scientifici popolari.

Dopo essersi diplomato, Gareth è entrato alla London School of Economics and Political Science (London School of Economics and Political Science); presto conseguì una laurea in economia. Per qualche tempo ha lavorato come ragioniere; nel 1968 Morgan divenne membro dell'Institute of Public Finance (Institute of Public Finance). Successivamente, Gareth Morgan si trasferì all'Università di Austin del Texas (Università del Texas, Austin); qui ha conseguito la laurea magistrale nel 1970 controllato dal governo. Poco dopo, Morgan ha leggermente cambiato direzione: dalla contabilità è passato all'organizzazione dei processi di produzione. Era in questa direzione che ulteriormente attività scientifica Ha preso una posizione di insegnante presso l'Università di Lancaster, ha conseguito il dottorato di ricerca nel 1980 e si è trasferito nel parlare in pubblico, nei servizi di consulenza e nella scrittura.

Negli anni '80, Morgan ha lavorato nello staff della Pennsylvania State University School of Business; Morgan in seguito lasciò questa università, trasferendosi alla York University Toronto.

Nel 1988 Morgan è stato eletto membro a vita dell'International Academy of Management (International Academy of Management), riconoscendo così i suoi numerosi meriti sia in campo scientifico che in quello del management.

Nel 1992, Morgan ha ricevuto il titolo di Distinguished Research Professor presso l'Università di York. Più o meno nello stesso periodo, il suo libro "Images of Organization" ("Images of Organization") è diventato un vero bestseller; successivamente è stato tradotto in 15 lingue del mondo.

Alla fine degli anni '90, Morgan si è concentrato sulla revisione degli approcci esistenti all'insegnamento della teoria dell'organizzazione e della gestione; l'elemento chiave della sua nuova tecnologia doveva essere moderne tecnologie- Innanzitutto, ovviamente, la Rete.

Nel 2000 Morgan ha lanciato il progetto "NewMindsets Inc" e si è impegnata attivamente nello sviluppo dello spazio Internet. Nel corso del suo lavoro, Gareth Morgan ha spesso fatto parte dei comitati editoriali di importanti pubblicazioni scientifiche.

Durante la sua carriera, Morgan ha esplorato attivamente i modi per combinare teoria e pratica; ha scritto sia per pubblicazioni scientifiche, accademiche che per professionisti del consumo. Ha sempre sostenuto attivamente l'apprendimento facendo (il cosiddetto "apprendimento dell'azione").

Morgan è noto per i suoi scritti su management, sociologia e metodologia di ricerca. Due libri gli hanno portato la più grande fama - co-autore con Gibson Burrell (Gibson Burrell) "Sociological Paradigms and Organizational Analysis" ("Sociological Paradigms and Organizational Analysis") e "Beyond Method: Strategies for Social Research".

Paradigmi sociologici e analisi organizzativa è stato pubblicato nel 1979; al momento, questo lavoro è considerato un classico nello studio della teoria organizzativa. Il lavoro si basava sul concetto di paradigmi di Thomas Kuhn (Thomas Kuhn); i coautori hanno affinato radicalmente la teoria di base analizzando molti aspetti della sociologia, approcci allo studio della teoria organizzativa e scuole di pensiero scientifico esistenti.

Un semaforo, come un'auto, una staffa, una sella, un tamburo e un macinacaffè, sono stati inventati da centinaia di persone in tutto il mondo contemporaneamente con un intervallo da alcuni secondi a diversi secoli. Ma il negro Garrett Morgan, uomo intelligente, inventore e ricco, che nel 1923 brevettò il dispositivo automatico più di tutti gli altri, è riconosciuto come il padre del semaforo. Prima di lui, gli inglesi si erano esercitati con successo con un semaforo e un brevetto, avendo installato un semaforo meccanico con due frecce a Londra nel 1868. Poi l'invenzione travolse l'America e diede origine ai brevetti, lasciando un memorabile punto di riferimento datato 5 agosto 1914 con segnali rossi e verdi controllati dalle mani e dall'intelligenza del poliziotto incaricato. Ma l'impronta nella storia di Garrett Morgan è così significativa che il presidente degli Stati Uniti n. 42 Bill Clinton lo ha proclamato il padre fondatore di tutti sistema moderno sicurezza stradale.

Il fatto è, con quali parole l'autore ha accompagnato la sua invenzione. I predecessori, descrivendo il principio del brevetto, hanno spiegato cosa e come funziona. E Morgan ha scritto perché lo ha fatto: "grazie a questo dispositivo, l'ordine di passaggio attraverso l'incrocio non dipende dall'identità dell'autista o del poliziotto". Cioè, il negro ha dato agli americani l'uguaglianza di trasporto su strada, come prima di lui Samuel Colt ha dato agli americani l'uguaglianza quotidiana e lo stesso indipendentemente dallo stato, dalla condizione o dal significato di una persona. È interessante notare che oltre a un'essenza molto giusta, Morgan ha anche creato la forma ottimale del dispositivo. Gli attuali semafori differiscono poco dal modello del 1923.

A proposito, l'inventore si è arricchito molto prima di questo brevetto. È generalmente un personaggio molto insolito per la storia del suo paese. Solo più tardi, con mezzo secolo di ritardo, dopo aver riconosciuto i neri come persone, l'America iniziò a essere orgogliosa non solo dei bianchi, godendosi il motto "self-made-man" su tutti in una volta, ad es. una persona che si è fatta da sé. In russo, questo è qualcosa di paragonabile a "dagli stracci alla ricchezza", ma con una connotazione positiva. Morgan è arrivato alla gente, iniziando nella spazzatura in una situazione di povertà ordinaria. Ma il ragazzo Garrett si distingueva dai suoi coetanei non solo per la sua mente, ma anche per la sua volontà. E invece di lasciare la scuola per lavorare per il proprietario terriero, andò a lavorare e assunse un tutore con i suoi soldi, continuando la sua formazione. Scuola serale L'America non aveva ancora inventato la gioventù operaia e Morgan ci stava già studiando ... E non lavorava per una fioriera, ma per riparare macchine da cucire. E lo fece in modo così sensato che inventò una cinghia di trasmissione e aprì la propria azienda per la produzione di attrezzature per il cucito (1907), occupandosi contemporaneamente della riparazione di scarpe, e infine creando un'attività separata per la produzione di vestiti e accessori per ragazze. Ma anche questo non bastava per il suo talento e il suo carattere.

Nel 1908 Morgan fondò un'associazione di neri per i suoi diritti, correndo contro il brutale Ku Klux Klan. Nel 1912 Garrett Morgan inventò la maschera antigas e divenne famoso in tutta l'America. Continuando a migliorare le macchine da cucire, Morgan armeggiò con composti per lucidare gli aghi e improvvisamente inventò un liquido per lisciare i capelli ricci. Non fermandosi qui, brevettò subito anche la tintura per capelli e un astuto pettine, che divenne la prima piastra ufficiale della storia, elettrificata oggi.

Come ogni ricco uomo d'affari, Garrett Morgan comprò un'auto e divenne il primo uomo di colore a Cleveland a guidare la propria auto. La democrazia e la tolleranza razziale non erano ancora praticate in America a quel tempo, e a un negro era richiesto un coraggio incredibile per guidare per la città con la sua macchina. E dopo aver bevuto un sorso di ingiustizia stradale anche agli incroci regolamentati, quando, sotto la guida di un poliziotto, doveva stare in piedi, lasciando passare i bianchi, formulò il principio fondamentale dell'uguaglianza stradale, incarnato nel suo semaforo imparziale. A proposito, l'intelligente Morgan ha venduto questo brevetto alla General Electric per ben $ 40.000.

Dopo essersi diplomato, Gareth è entrato alla London School of Economics and Political Science (London School of Economics and Political Science); presto conseguì una laurea in economia. Per qualche tempo ha lavorato come ragioniere; nel 1968 Morgan divenne membro dell'Institute of Public Finance (Institute of Public Finance). Successivamente, Gareth Morgan si trasferì all'Università di Austin del Texas (Università del Texas, Austin); qui ha conseguito un master in pubblica amministrazione nel 1970. Poco dopo, Morgan ha leggermente cambiato direzione: dalla contabilità è passato all'organizzazione dei processi di produzione. È in questa direzione che va l'ulteriore attività scientifica: ottiene un lavoro come insegnante presso l'Università di Lancaster (Università di Lancaster), ha conseguito un dottorato di ricerca nel 1980 e si è occupato di parlare in pubblico, servizi di consulenza e scrittura.

Negli anni '80, Morgan ha lavorato nello staff della Pennsylvania State University School of Business; Morgan in seguito lasciò questa università, trasferendosi alla York University Toronto.

Alla fine degli anni '90, Morgan si è concentrato sulla revisione degli approcci esistenti all'insegnamento della teoria dell'organizzazione e della gestione; l'elemento chiave della sua nuova tecnica doveva essere la tecnologia moderna - prima di tutto, ovviamente, la Rete.

Migliore del giorno

La teoria delle metafore organizzative di Gareth Morgan afferma che non esistono modelli e metodi di gestione universali. Le idee risultanti sull'organizzazione possono essere obsolete o inadeguate per la situazione attuale e portare al fallimento. Compito del gestore è navigare velocemente in ogni situazione, selezionando gli opportuni strumenti di gestione. Ma per questo….

“Nonostante il fatto che una persona, valutando una situazione, a volte dica “dobbiamo pensare” o “dobbiamo capire qual è il problema e qual è il problema”, il processo di valutazione e rivalutazione della situazione avviene spesso in un livello subconscio profondo. Per questo c'è un'opinione secondo cui la capacità di gestire, cioè di risolvere efficacemente i problemi, sia un talento che viene dato a una persona da Dio, un talento che non si può insegnare e non si può imparare: o c'è o c'è non esiste affatto”. (G. Morgan)

Secondo l'autore della teoria, una gestione efficace non si basa sul potere mistico, ma sulla capacità di valutare a fondo la situazione, che può essere appresa. Lo scopo dell'idea dichiarata di metafore organizzative "è quello di esplorare e sviluppare le capacità di lettura e analisi della vita organizzativa".

La metafora come bugia costruttiva

Qualsiasi rappresentazione di un'organizzazione è una semplificazione della realtà oggettiva. Da che tipo di organizzazione viene presentata ai leader, dipendono le loro decisioni relative alla gestione. Un elenco di visualizzazioni dell'organizzazione di base è mostrato in .

Nella consulenza e nella gestione scientifica è consuetudine operare con modelli di organizzazioni. Ma in vita ordinaria le persone usano più spesso immagini e metafore (sono meno strutturate dei modelli e i loro confini sono sfocati). Inoltre, di solito il leader ha un'immagine e questo limita notevolmente le sue capacità.

Nel 1986, Gareth Morgan ha attirato l'attenzione sulla capacità delle metafore di sviluppare il pensiero, approfondire la comprensione, aiutare a guardare l'organizzazione da una prospettiva diversa. Per fare questo, il leader deve capire che l'organizzazione può essere rappresentata utilizzando diverse metafore, a seconda degli obiettivi che ha di fronte.
Questo approccio è di particolare interesse per la gestione del cambiamento. A volte basta capire con quale metafora sta lavorando il manager per vedere le ragioni dei fallimenti nei cambiamenti.

"Queste intuizioni ci aiutano a comprendere e gestire il cambiamento organizzativo, oltre a formare una comprensione delle forze che modellano l'organizzazione a livello sociale". (G. Morgan)

L'idea di G. Morgan che un manager efficace debba operare con approcci molto diversi suona abbastanza moderna, ma... le capacità umane sono limitate. E non si tratta nemmeno del fatto che il leader possa non contenere tutto il patrimonio di conoscenze sulla gestione (che pure avviene), ma che una persona scelga l'una o l'altra metafora del management secondo le proprie caratteristiche. G. Mintzberg lo mostra chiaramente, che si maschera solo come un determinato habitat e non cambia forma. E secondo M. Brishan ei suoi colleghi, il manager in t è più efficace. Mark Rozin, condividendo, scrive che lo stesso obiettivo può essere raggiunto in modi diversi. Tuttavia, l'idea di G. Morgan, presentata nel 1986, dedicata alle immagini dell'organizzazione, ha formulato un approccio vivido e richiesto, che rimane rilevante oggi.

Nella pratica di gestione e consulenza, è importante comprendere che ogni modello, ogni strumento di gestione ha:

restrizioni. Non utilizzare un martello per riparare gli orologi. Non è necessario formalizzare rigorosamente l'attività, perché ostacolerà il suo sviluppo. Ma quando arriverà l'alba, i metodi che regolano le attività dell'azienda non solo saranno utili, ma si adatteranno naturalmente vita di ogni giorno dipendenti.
pro e contro. A parità di situazione organizzativa, raggiungendo l'obiettivo, si possono utilizzare strumenti e modelli differenti. Avranno alcuni vantaggi e svantaggi l'uno sull'altro. Proprio come qualsiasi autovettura ti permetterà di raggiungere il punto Target, ma una con un piccolo spazio libero si farà strada lungo l'autostrada e l'altra sarà in grado di attraversare una strada di campagna.

Un giorno, il direttore di una holding edile mi ha invitato a partecipare a trattative con una nota grande società di consulenza russa in merito all'implementazione dei KPI. I consulenti hanno presentato in modo convincente la loro tecnologia per lo sviluppo e l'implementazione di indicatori chiave di prestazione. Ma alle domande su quali sono i punti di forza e lati deboli questa tecnologia, quali “effetti collaterali” sono possibili, quale tecnologia è un'alternativa e qual è la differenza tra loro... i dipendenti della società di consulenza non hanno saputo rispondere proprio a nulla. Non so voi, ma lo vedo come un segno di scarsa qualificazione.

Oppure considera un altro esempio, una situazione che ognuno di noi incontra quando comunica. Ad esempio, io, come consulente, comunico con l'amministratore delegato e ascolto il fatto che l'organizzazione dovrebbe funzionare come un orologio (a proposito, il caso è dolorosamente comune), dove tutte le funzioni sono chiaramente definite, che sono anche chiaramente eseguite. A questo punto mi rendo conto che il manager parla in termini di una metafora meccanicistica. Quelli. tutte le mie argomentazioni secondo cui, ad esempio, un'organizzazione è un sistema vivo e non può essere progettata, ma deve essere coltivata come un orto… non verranno ascoltate. Inoltre, se insisto, provocherà anche una reazione difensiva. Ma se riusciamo a capire se ci siamo incontrati vita reale a noi organizzazioni che funzionano come un orologio, che tipo di organizzazioni erano, quali obiettivi hanno implementato e in quali condizioni, quali limitazioni avevano tali sistemi di gestione e come si applicano alla nostra situazione specifica, allora ... vedremo quelle caratteristiche che ci manca nel quadro di una tale metafora.

“L'autore del libro invita il lettore a comprendere criticamente ciò che ha letto ed esprimere la propria opinione sulla realtà dell'una o dell'altra metafora proposta, o addirittura di offrire la propria. In fondo, lo scopo del libro non è quello di imporre una volta per tutte un punto di vista stabilito, ma di invitare a un confronto aperto che aiuti ad ampliare gli orizzonti della nostra comprensione dei problemi di organizzazione e gestione”. (G. Morgan)

Se sei interessato all'idea presentata da G. Morgan, ti propongo di conoscerli presentati sotto forma di metafore. Troverai molte somiglianze tra le metafore di questi due specialisti. Ma l'idea stessa di metafore, uno specialista tedesco nella gestione del cambiamento, propone di utilizzare nell'ambito del modello "così com'è" - "come dovrebbe essere".

Introduzione Curriculum vitae Contributo principale Valutazione Conclusione
Brevi informazioni biografiche è nato il 22 dicembre 1943 in Galles; ha studiato alla London School of Economics (laurea in economia nel 1965), all'Università del Texas (laurea in amministrazione pubblica nel 1970) e alla Lancaster University (dottorato in teoria dell'organizzazione nel 1980); ha ricevuto una cattedra presso il Dipartimento di Studi Amministrativi della York University, Ontario, Canada; nel 1987 è stato eletto membro dell'International Academy of Management.
Lavori principali
"Paradigmi sociologici e analisi organizzative" (con G. Burrell) (1979) "Oltre il metodo: strategie per la ricerca sociale" (1983)
"Immagini di organizzazione" (1986)
"Cavalcare le onde del cambiamento: sviluppare competenze manageriali per un mondo turbolento" (1988)
"Immaginazione: l'arte della gestione creativa" (1993)
Riepilogo
Gareth Morgan è Professore di Studi Amministrativi alla York University (Ontario, Canada). Divenne ampiamente noto per il suo lavoro sullo studio dei problemi organizzativi e, soprattutto, per il libro "Images of Organization" ("Immagini di organizzazioni") (1986), che divenne uno dei più notevoli e originali opere scientifiche su questo argomento. In questo ampio saggio, G. Morgan esamina la storia dello studio delle organizzazioni, della gestione delle risorse umane e critica i risultati degli scienziati specializzati in questo campo utilizzando otto impressionanti metafore. Queste metafore, che includono sia quelle pure che quelle miste, riflettono
modelli di strategie, tipi di politiche e comportamenti delle varie aziende. Dal punto di vista di G. Morgan, economie e culture d'impresa differenti sono una sorta di ostaggio di diverse metafore miste, spesso utilizzate in assenza di conoscenza o senza alcuno studio delle conseguenze della loro applicazione.
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G. Morgan inizia il suo libro considerando il problema delle razionalità parziali. Crede che le organizzazioni mettano in moto metafore ed esistano in esse con conseguenze fatali per se stesse. Per gestire un'organizzazione come guidare un'auto, una nave o un'arma, è necessario mettere in pratica la metafora. Ciò implica una tale autorealizzazione, in cui ci sono sia tutti i vantaggi che i pericoli associati a questa metafora. I leader, non valutando criticamente la metafora che usano, possono inavvertitamente riprodurre la realtà che temono.
Dal punto di vista di G. Morgan, le metafore sono strumenti di comprensione e non vanno confuse con la realtà in quanto tale. Il suo lavoro si basa sull'idea di otto metafore di organizzazioni che possono essere considerate come meccanismi, organismi, cervelli, culture, sistemi politici, prigioni per la follia, flusso continuo e trasformazione, o strumenti di dominio. Queste metafore non sono assolutamente perfette e ognuna di esse ha i suoi vantaggi e svantaggi. È importante ricordare che, secondo G. Morgan, tutte le organizzazioni possono utilizzare diverse o addirittura tutte e otto le metafore. Combinando le metafore, si possono ottenere diverse intuizioni sulle organizzazioni e quindi fornire una comprensione più profonda del modo in cui funzionano internamente e interagiscono con gli altri. ambiente esterno. Informazioni biografiche
Gareth Morgan è nato in Galles. Si è laureato alla London School of Economics e poi ha iniziato a lavorare come contabile in un governo locale. Alla fine degli anni '60 andò all'Università del Texas, ma un corso di lezioni sugli studi organizzativi lasciò H. Morgan perplesso riguardo al suo vero scopo.
La successiva sede di lavoro di G. Morgan è stata la Lancaster University, dove ha avuto l'opportunità di affrontare i problemi delle organizzazioni e della loro gestione che lo interessavano. Tuttavia, più lo scienziato approfondiva questi problemi, più chiaramente si rendeva conto della mancanza di un accordo fondamentale su ciò che implica il concetto di organizzazione. Iniziò così ad approfondire lo studio della sociologia e della filosofia delle scienze sociali, che portò alla stesura, in collaborazione con J. Burrell, dell'opera intitolata "Sociological Paradigms and Organizational Analyses" ("Sociological Paradigms and Organizational Analysis" ) (1979), contenente un'analisi critica dei fondamenti della teoria organizzativa, che ebbe un effetto impressionante nel mondo scientifico.

Sebbene il libro sia stato un successo, tuttavia era saturo di ragionamenti teorici. Allo stesso tempo, Morgan (forse a causa della sua formazione in contabilità) era più interessato agli aspetti pratici della ricerca. Pertanto, nel processo di scrittura del suo secondo libro, Beyond Method: Strategies for Social Research (1983b), per studiare l'essenza e le immagini delle organizzazioni, l'autore è andato oltre il dibattito metodologico. G. Morgan ha sostenuto che l'immagine che ha un'organizzazione ha grande valore per lei. Ad esempio, la contabilità può essere una cronologia delle transazioni, una delle direzioni economia, il metodo di informazione, la forma del controllo disciplinare o una metodologia speciale.
Lo stesso approccio lo contraddistingue di più libro famoso"Immagini di organizzazione" (1986). In esso, G. Morgan descrive otto metafore di organizzazioni che coprono tutti i tipi di società e tutti i tipi di culture delle imprese. Le organizzazioni sono, per loro natura, formazioni paradossali, che combinano simultaneamente molti parametri diversi e talvolta mal combinati. Le metafore dipendono dalle circostanze: più immagini abbiamo, più diversi saranno i nostri modi di comprendere le organizzazioni e le loro azioni. La contraddizione tra le metafore dà origine a continui movimenti, flussi, trasformazioni, cicli e auto-rinnovamento. Per descrivere il processo di liberazione dalle visioni meccanicistiche e il passaggio a un'unificazione creativa e produttiva di pensiero e azione, G. Morgan usa il termine "formazione dell'immagine". Quanto più diversi punti di vista e quadri di riferimento utilizziamo, senza dare piena preferenza a nessuno di essi, tanto più complessa sarà la nostra comprensione dell'organizzazione; l'uso consapevole della metafora permette di evitare di confonderla con la verità assoluta.
G. Morgan utilizza queste metafore nel suo lavoro di ricerca e consulenza, nonché nel libro “Riding the Waves of Change” (“On the Waves of Change”) (1988), dedicato all'analisi delle attività delle aziende canadesi. Nel condurre questo studio, ha collaborato con molti top manager, mostrando loro come le metafore possono essere utilizzate per descrivere nuove e necessarie forme di competenze manageriali. Le metafore possono essere utilizzate anche per aiutare i leader a comprendere le dinamiche interne ed esterne delle loro organizzazioni. h Contributo principale
G. Morgan ha sviluppato otto metafore chiave (o meglio insiemi di metafore, ognuna delle quali ha in sé una moltitudine di immagini e temi diversi). Queste immagini includono sia le opinioni "interne" dei manager che i giudizi "esterni" di critici e osservatori sociali. Tutte le metafore sono appropriate in determinate circostanze, ma nessuna di esse, presa separatamente, ha avuto successo breve termine, non è in definitiva adeguato e non consentirà ai gestori di riconoscere possibili minacce. Di
Non esiste un'unica metafora "migliore" per questo. Per G. Morgan, la metafora preferita è l'idea stessa di metafora, il processo di comprensione del nuovo come simile e allo stesso tempo dissimile dalle immagini esistenti. Le metafore che consideriamo di seguito (anche tutte e otto) non sono in grado di sostituire il processo di metaforizzazione stesso.
Le organizzazioni come meccanismi
La parola organizzazione deriva dal greco organo, che significa strumento. Pertanto, era probabilmente inevitabile che le organizzazioni iniziassero a considerarsi a immagine dei più potenti strumenti di lavoro e ad adattare in sé le opinioni di coloro che tra i loro membri hanno i più perfetti educazione professionale- ingegneri e contabili. M. Weber (vedi WEBER, M.) ha mostrato che la meccanizzazione dell'industria è stata accompagnata dallo sviluppo di forme burocratiche di organizzazioni, mentre la teoria della gestione classica di A. Fayol e J. Mooney ha sottolineato l'unità e la connessione dei team all'interno dell'organizzazione (vedi FAYOL, A.). Quanto alle teorie metodi scientifici management di F. Taylor, quindi in essi la metafora dell'organizzazione come meccanismo ha raggiunto il punto più alto del suo sviluppo (vedi TAYLOR, F.). Sebbene la metafora della macchina sia indispensabile (se non altro perché le organizzazioni moderne utilizzano così tante macchine), ha i suoi svantaggi. In particolare, non è flessibile, poco adattato ai cambiamenti dell'ambiente esterno, poco preparato e assimila nuove idee, e la sua struttura gerarchica può causare scarsa efficienza e reattività. Tuttavia, G. Morgan vede lo svantaggio principale della metafora meccanicistica nel fatto che le macchine hanno solo "razionalità tecnica" e non sono in grado di utilizzare un doppio ciclo di apprendimento.
Organizzazioni come organismi
L'ovvio antipode dell'immagine meccanicistica mutuata dalla fisica è l'immagine di un organismo o di un sistema vivente (analogia biologica). Questa metafora si basa sul concetto di organizzazione come insieme di risposte ai bisogni sociali. Varietà di questa metafora possono essere trovate nelle opere di K. Arzhiris e D. McGregor, che hanno sostenuto la necessità di integrare l'individuo in un'organizzazione (vedi ARZHIRIS, K.); di T. Burns e J. Stalker, che hanno stabilito che le organizzazioni "meccaniche" non possono rispondere agli effetti di un ambiente esterno turbolento con la stessa rapidità di quelle "organiche" (si vedano anche i lavori di P. Lawrence e J. Lorsch, che hanno utilizzato dalla biologia per lo sviluppo della teoria delle circostanze coniugate del concetto di differenziazione e integrazione); e G. Mintzberg, che ha proposto il concetto di organizzazioni come specie biologiche che devono corrispondere al loro ambiente esterno (vedi MINTSBERG, G.). Una metafora organica ha molti vantaggi, in particolare la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno; integra anche le parti dell'organizzazione con i processi ei fatti con le relazioni, sottolineando l'importanza del cambiamento, della diversità, della creatività e dell'adattabilità. L'impresa d'impresa è vista nel contesto dell'amplificazione delle forme di vita (un punto di vista estremamente significativo). Tuttavia, qualsiasi modo per vedere una cosa lo è
lyatsya allo stesso tempo in un modo per non vedere qualcos'altro. La metafora dell'organismo non tiene conto di quelle forme che sono tenute insieme da idee, norme e rappresentazioni, e quasi certamente enfatizza eccessivamente l'unità del tutto.
L'organizzazione è come un cervello
Se un'organizzazione non è solo un essere vivente, ma un sistema che si auto-organizza, allora la metafora del cervello è più adatta ad essa. Non va confuso con il cervello di un individuo che fa parte di un'organizzazione; al contrario, l'organizzazione nel suo insieme è progettata per elaborare le informazioni, per agire su di esse e per studiarne le conseguenze. Gli approcci usati per descrivere la metafora del cervello includono il concetto di razionalità limitata di G. Simon, in cui le organizzazioni fanno la loro scelta tra opzioni limitate da tempo, conoscenza e razionalità, e la teoria cibernetica di N. Wiener (vedi SIMON, G.; WIENER, N.). La teoria di N. Wiener considera l'uso di circuiti di feedback nei sistemi che elaborano influenze ambientali positive o negative; il feedback negativo rileva e compensa la deviazione risultante, mentre il feedback positivo contribuisce alla sua amplificazione. Successivamente, il modello cibernetico è seguito dal concetto di "organizzazione olografica", in cui informazione e apprendimento si combinano in un processo di miglioramento continuo e improvvisazione. L'avvento dei computer e delle reti informatiche ha contribuito a rendere le organizzazioni olografiche una realtà, poiché i gestori sono in grado di condividere informazioni in tempo reale. Tuttavia, l'uso di questa metafora ha anche i suoi problemi nascosti; l'apprendimento, non importa quanto ampia sia la definizione, non è l'unico scopo di un'organizzazione. Non tutte le organizzazioni sono in grado di fornire sufficiente flessibilità e apertura per adattare un tale modello.
Le organizzazioni come portatrici di cultura
Il concetto di cultura è legato al modello di società o alle conoscenze, ai valori, alle ideologie, alle leggi, ai costumi e alle reciproche aspettative caratteristiche di un'organizzazione. La cultura può sia limitare l'uso delle strategie sia incoraggiarne l'uso. G. Morgan vede l'importanza della cultura in quanto è l'incarnazione delle nostre idee e valori; questo processo di incarnazione implica la continua formazione attiva del mondo reale. Internamente, l'organizzazione olografica è culturalmente dipendente in termini di comunicazione ai suoi membri della visione di uno schema o di un "piano di gioco"; Esteriormente, le culture copiano i risultati delle attività dell'organizzazione nella misura in cui vanno oltre la reazione alle condizioni ambientali e iniziano il processo di adattamento alle norme culturali tra i loro clienti, trascinandoli nella rete di reciproco entusiasmo o ostilità, fiducia o sospetto. Gli ultimi due tipi di relazioni attirano l'attenzione sul fatto che i tentativi di costruire la realtà con l'aiuto di elementi della cultura non hanno sempre successo, e talvolta
sono un completo fallimento. Il problema con la metafora della cultura è che non tiene conto della disuguaglianza di potere nel processo di creazione dei modelli. Pertanto, G. Morgan conclude che è necessario tenere conto dei fattori politici.
Organizzazioni come sistemi politici
G. Morgan considera le organizzazioni come mini-stati che possono essere unitari (tutti i dipendenti si battono per un obiettivo comune), pluralistici (contengono una varietà di interessi liberamente raggruppati attorno a obiettivi formali) o radicali (rappresentano un'arena per la lotta di classi o gruppi rivali ). È spesso nell'ambito della politica che viene decisa la questione di chi controlla le scarse risorse, chi ottiene prima conoscenza e informazioni, chi ha l'opportunità di parlare pubblicamente, o dove dovrebbero essere prese le decisioni. Allo stesso tempo, legati ad altre metafore delle organizzazioni sono i bisogni della chiave attori, dipartimenti e gruppi di interesse alla ricerca di modi per espandere ulteriormente il proprio potere. È importante conoscere le considerazioni e le motivazioni politiche, ma i pericoli di questa metafora sono che ha il potenziale per intensificare il confronto. Troppo spesso il potere è visto come potere sulle persone, non come potere fornito dalla loro assistenza. '
Le organizzazioni sono come prigioni per i malati di mente
Non tutte le immagini delle organizzazioni sono necessariamente positive; in alcuni casi, le organizzazioni "si uniscono" per "perpetuare" le loro fantasie (come le case automobilistiche americane che hanno ostinatamente ignorato l'intrusione delle aziende giapponesi nel mercato statunitense). Forse una convinzione innegabile in qualcosa all'interno delle organizzazioni consente loro di ignorare l'incertezza esterna; tuttavia, molte culture organizzative vengono create da questa esigenza di negazione e protezione. Qui G. Morgan fa ancora riferimento all'esempio di F. Taylor; l'emergere del management scientifico è stato in gran parte dovuto alle esigenze del suo fondatore di autocontrollo e autodisciplina, finalizzate al superamento della malattia. G. Morgan utilizza punti di vista diversi sui motivi psicologici per creare organizzazioni per mettere in discussione la validità del "modello razionale", sostenendo che il criterio per la patologia è il livello di resistenza dell'organizzazione all'innovazione e al cambiamento.
Le organizzazioni come flusso e trasformazione
Il filosofo greco Eraclito immaginava il mondo come un flusso continuo di "realtà mutevole". Secondo questa visione, le organizzazioni si ripetono e crescono rivelando i loro codici, che possono essere decifrati nelle loro stesse immagini, miti, metafore e strutture immaginarie. Pertanto, in una certa misura, il modello organizzativo riflette la struttura dell'ambiente esterno e il modo in cui l'organizzazione interagisce con esso risulta essere parzialmente predeterminato. Il cambiamento avviene a causa di

deviazioni del tè, che poi diventano una delle caratteristiche individuali dell'organizzazione. Il modo in cui le aziende si comportano in relazione a questi cambiamenti è importante per le loro operazioni. Alcune aziende possono essere presentate come egocentriche, che studiano costantemente se stesse e non notano i cambiamenti nell'ambiente esterno, mentre altre aziende sono in grado di mostrare una visione sistemica buon senso, rivelando la logica di sviluppo che condividono con altri sistemi. Questo processo, noto anche come "autopoiesi", coinvolge circuiti chiusi anziché lineari e complessi sistemi di feedback per garantire un funzionamento stabile. La domanda che si pone qui G. Morgan è fino a che punto le organizzazioni imprenditoriali possano affrontare con successo contraddizioni, paradossi e dilemmi. ¦ .iimeq,.1'mi b.1 j ¦ .erwf.i:..,;,.
L'organizzazione come strumento di dominio
La diversità egocentrica del concetto di "autopoiesi" porta all'ultima metafora dell'organizzazione come sistema di dominio sull'ambiente esterno in cui opera. C'è una tensione qui tra ciò che è possibile e ciò che è accaduto troppo spesso in passato; Nel corso della storia umana, le organizzazioni hanno utilizzato il lavoro schiavo, inquinato ambiente e mettere sul mercato prodotti pericolosi. Altre organizzazioni hanno esercitato il loro potere in modo meno esplicito, ma hanno raggiunto il predominio in virtù delle loro dimensioni, come Exxon, che ha un fatturato annuo che supera il prodotto nazionale lordo di molti paesi. Tuttavia, G. Morgan sottolinea che non tutti i casi di raggiungimento del dominio sono non intenzionali; una partnership troppo impaziente da entrambe le parti può essere ingiusta, nel senso che il partner più debole potrebbe alla fine svanire e il partner più forte diventare ancora più forte, ma questa situazione potrebbe essere accettabile per entrambi.
Sebbene ciascuna di queste otto immagini contribuisca a una comprensione crescente di come operano le organizzazioni, il risultato è un dilemma, o addirittura un paradosso, poiché un meccanismo programmato diventa l'antitesi di un organismo che agisce spontaneamente, una linea causale e il risultato si oppongono a un circuito e un sistema aperto è in conflitto con un sistema che si autorinnova. L'opinione di G. Morgan riguardo a questo problema è l'affermazione che non esiste una metafora corretta; tutte le organizzazioni sono, in una certa misura, esponenti di ciascuna delle metafore e tutte le metafore forniscono una migliore comprensione delle organizzazioni e del modo in cui funzionano. Grado
G. Morgan ha prestato particolare attenzione a promuovere l'idea di un doppio ciclo (doppio ciclo) di apprendimento. L'apprendimento a ciclo singolo prevede che l'organizzazione rilevi e poi corregga la deviazione dallo standard che ha impostato; ad esempio, sfruttare al meglio le apparecchiature è la norma e le aziende possono ridurre i tempi di fermo
schyu allenamento a ciclo singolo. Il secondo ciclo viene utilizzato nei casi in cui l'azienda inizia a sperimentare non solo i tempi di fermo in quanto tali, ma anche lo scopo stesso della sua manipolazione, su cui questi tempi di fermo hanno un impatto negativo. Laddove il pieno utilizzo delle apparecchiature si ottiene accumulando materiali e pezzi di ricambio necessari, migliorando la riparazione e la manutenzione ed eliminando i colli di bottiglia nel funzionamento dell'organizzazione, è necessario modificare e perfezionare l'obiettivo. Un doppio ciclo di apprendimento significa che l'impresa analizza il feedback dai suoi obiettivi (il primo ciclo (loop)) al fine di valutare in che modo tali obiettivi supportano la sua strategia (il secondo ciclo (loop)). Dal punto di vista di G. Morgan, il double loop learning è fondamentale per comprendere la strategia e per comprendere e risolvere i problemi dell'organizzazione, nonché per criticare i presupposti che la condannano a modalità di attività inefficienti.
Tuttavia, la conclusione più importante di G. Morgan è che gli obiettivi aziendali ei processi di gestione possono essere descritti utilizzando metafore di base. Continuando con l'esempio precedente, il pieno utilizzo delle apparecchiature sarebbe uno dei numerosi obiettivi che deriverebbero dalla rappresentazione metaforica dell'organizzazione come macchina. Per mettere in discussione queste metafore, è necessario riesaminare gli obiettivi e le carenze di base non solo della strategia aziendale, ma anche delle basi dell'approccio dell'azienda ai problemi organizzativi e gestionali. In assenza di una strategia ben definita, le sue funzioni sono svolte dalle metafore dominanti; in presenza di una strategia chiaramente articolata, le metafore dominanti possono sia ostacolarne che facilitarne l'attuazione.
L'analisi di G. Morgan dei metodi di organizzazione, ricerca e insegnamento lo ha convinto che comprendiamo il mondo confrontando il familiare con l'insolito. Impariamo combinando con successo il simile con il diverso e l'immaginario con la realtà attraverso la comprensione metaforica. Così l'organizzazione può essere paragonata sia a un meccanismo che a un organismo; più complessa e completa è la nostra comprensione, più un'organizzazione può diventare flessibile e adattabile.
Se i risultati del lavoro di H. Morgan hanno un difetto, non è ancora chiaro come risolvere il paradosso delle metafore contraddittorie. Non c'è una spiegazione abbastanza convincente di come potremmo renderli più correlati (ad esempio, mettendo in relazione l'organismo e il meccanismo con le categorie dell'intelligenza). Ovviamente, questo sarà il prossimo passo nel processo di ricerca. Conclusione
Le metafore di H. Morgan, che esprimono in modo conciso l'essenza di mille libri e otto paradigmi scientifici in un saggio orientato all'azione, sono un risultato significativo e un esercizio inestimabile per lo stratega riflessivo. Integrando i risultati della ricerca organizzativa con i risultati di molte altre scienze e rivelando i legami tra le varie forme di organizzazione
zioni, ci ha dato l'opportunità di dare uno sguardo nuovo alle organizzazioni. Va riconosciuto che a volte il suo punto di vista non è privo di contraddizioni, ma sono un riflesso dell'ambiguità del mondo reale.
Charles Hampden - Turner Judge Institute of Management Studies dell'Università di Cambridge