Sviluppo del concetto di gestione integrata della qualità. Università statale della stampa di Mosca. Miglioramenti della qualità nelle aziende russe

Senza saperlo, affrontiamo ogni giorno problemi di qualità. Vogliamo tutti mangiare cibo fresco, indossare scarpe i cui tacchi non volino via e utilizzare attrezzature che non si rompano. Per non dire una settimana dopo l'acquisto: "Ebbene, chi lo fa?" E noi stessi, ovviamente, vogliamo che gli acquirenti non lo dicano dei beni che produciamo e forniamo all'estero. Cerchiamo di lavorare con alta qualità in modo che qualsiasi prodotto sia affidabile, competitivo e necessario per i consumatori.

Le organizzazioni definiscono la qualità in modo molto restrittivo: per loro è solo il prodotto stesso. Tutto ciò che è “esterno” al prodotto non è soggetto al controllo del produttore. Un concetto così ristretto può ridurre notevolmente la percezione della qualità del prodotto da parte del consumatore. Quando le aziende non sono responsabili di fattori estranei, la qualità ne risente e i prodotti potrebbero essere difettosi. I risultati parlano chiaro: i prodotti non hanno tutte le specifiche necessarie. All'interno di questa categoria di domanda, la maggior parte delle aziende si occupa dello sviluppo di specifiche. Presumono che se la domanda di specifiche specifiche è soddisfatta, allora questa sarà la soddisfazione del bisogno più elevato. Non c’è dubbio che le specifiche del prodotto svolgono un ruolo importante. Ma rappresentano solo un punto di partenza per soddisfare bisogni più elevati, e non un punto finale.

Quali proprietà pensi che debbano avere le specifiche di un prodotto di qualità se hai dei prodotti?

Secondo il consumatore esiste un ordine di priorità. Il consumatore può considerare la qualità di un prodotto in termini di velocità, affidabilità ed efficienza. Ma cosa dovrebbe venire prima? E non è interessante solo questo, ma anche il modo in cui il consumatore è arrivato a determinate specifiche e su quale base le ha classificate.

Da dove viene la specifica? Lo installi tu stesso? Il processo di sviluppo delle specifiche è stato supervisionato da un ingegnere specializzato?

Prendiamo per fede molte cose relative alle specifiche. Ecco perché di solito pongo la seguente domanda: chi approva il disciplinare?

Se il cliente dice: "Per questo faccio affidamento sul fornitore"? ciò fornisce quindi informazioni preziose non solo su come determina la qualità del prodotto, ma anche sulla responsabilità che il consumatore attribuisce al fornitore. Se il consumatore rispondesse: “Provo personalmente ogni prodotto”? ciò indica una certa mancanza di fiducia nel fornitore. Ci sono molte domande che si possono porre a questo proposito, soprattutto sui campioni di prodotto e sulle frequenze di campionamento.

Passiamo ora alle domande che ampliano la definizione di qualità del prodotto. Questo potrebbe darti un indizio su un'esigenza del cliente che è sfuggita all'attenzione dei tuoi concorrenti. Quali requisiti hai riguardo all'aspetto del prodotto, compresi l'aspetto e l'imballaggio?

La percezione della qualità del prodotto dipende in gran parte dall'estetica. Per alcuni acquirenti del supermercato, qualità significa semplicemente bucce di mela lucenti o un cespo di lattuga fresco e incontaminato. Altri consumatori associano la qualità alle finiture della pelle color cuoio, mentre altri considerano prestigioso un colore particolare.

La qualità del prodotto non inizia in fabbrica; finisce lì. Molti esperti di qualità non sono riusciti a riconoscere questo fatto. Nella loro ricerca della qualità, sostengono cambiamenti radicali nel processo di produzione volti a ridurre i difetti, aumentare l’affidabilità e la durata e così via. se solo fosse così semplice. Se solo potessimo muovere una bacchetta magica sulla catena di montaggio e ottenere quella fantastica qualità che cerchiamo così disperatamente.

La qualità può essere raggiunta solo attraverso la ricerca persistente e la soddisfazione dei più alti bisogni umani. È da lì che inizia e da lì scaturisce tutto il resto.

Anche il miglior programma di miglioramento della qualità è limitato dal punto di vista del cliente. Dopotutto, la qualità è nata come un modo per ridurre i difetti del prodotto e si è evoluta in una cultura e una filosofia complete. Nella maggior parte dei casi, la definizione di qualità passa dal senior management al reparto corrispondenza.

Le opinioni dei consumatori, tuttavia, viaggiano nella direzione opposta, dal basso verso l’alto. Mentre persegui un programma di qualità, puoi facilmente perdere questo messaggio o potresti non essere in grado di trasmetterlo ai tuoi colleghi. Quando la voce dei consumatori comincia a farsi sentire all'interno del programma di qualità, allora si catturano le esigenze attuali o passate dei consumatori. Esistono molti metodi diversi per trovare e raccogliere dati sulle aspettative dei consumatori. Ciascuno di questi metodi presenta vantaggi e svantaggi, pur non fornendo una risposta completa a tutte le domande di interesse per il produttore.

Recentemente, una delle aree importanti per migliorare la qualità dei prodotti in un'impresa è la pianificazione della preparazione dei prodotti fabbricati (lavori, servizi), dei sistemi di qualità e degli impianti di produzione per la certificazione.

La pianificazione per migliorare la qualità del prodotto a livello aziendale nel suo insieme dovrebbe sempre essere integrata dalla pianificazione interna alla produzione. In questo caso è possibile utilizzare indicatori di qualità generalizzati, singoli e complessi, che vengono differenziati tenendo conto delle caratteristiche della pianificazione in base alle sue tipologie (prospettiva, attuale) e ai livelli di gestione (impresa, officina, sito, dipartimento). Pianificare la qualità del prodotto significa stabilire obiettivi ragionevoli per la sua produzione con i valori richiesti degli indicatori di qualità in un dato momento o durante un dato intervallo di tempo.

La pianificazione per il miglioramento della qualità dovrebbe basarsi su previsioni scientificamente fondate delle esigenze dei mercati nazionali ed esteri. Allo stesso tempo, l'uso dei dati sui risultati del funzionamento del prodotto, la generalizzazione e l'analisi delle informazioni sul livello effettivo della sua qualità svolgono un ruolo importante nella corretta giustificazione dei piani di miglioramento della qualità.

L'efficacia della pianificazione del miglioramento della qualità deve essere garantita dal fatto che essa viene effettuata a diversi livelli di gestione e fasi del ciclo di vita del prodotto, compresa la progettazione, la produzione e il funzionamento. I piani di miglioramento della qualità devono essere supportati dalle necessarie risorse materiali, finanziarie e lavorative, e gli indicatori pianificati e le attività di miglioramento della qualità devono essere attentamente giustificati da calcoli di rapporto costo-efficacia.

Il sistema di gestione della qualità (SGQ) è una parte importante del sistema di gestione complessivo. Un'impresa deve definire i propri sistemi e i processi in essi contenuti per consentire la gestione e il miglioramento dei sistemi.

Lo standard che consente di confermare la qualità di vari aspetti del lavoro di un'impresa è il gruppo di standard ISO 9000, una serie di standard internazionali per la gestione della qualità e l'assicurazione della qualità adottati da oltre 90 paesi in tutto il mondo. Gli standard ISO 9000 si applicano a tutte le aziende, indipendentemente dalle loro dimensioni o ambito di attività. Il lavoro sull'ulteriore sviluppo dei principi e dei metodi di gestione della qualità ha portato alla creazione del concetto di gestione della qualità totale TQM (Total Quality Management). Prokhorov, Yu.K. Controllo di qualità. ? San Pietroburgo: SPbGUITMO, 2007. P. 64. A differenza degli standard ISO, nel concetto TQM, il raggiungimento della qualità è considerato come un processo continuo e non come l'obiettivo finale. Nonostante le loro differenze, si basano su una serie di principi comuni.

È iniziata l'emergere dell'idea di gestione della qualità totale - TQM. La gestione della qualità totale (in seguito - gestione della qualità totale, Total Quality Management, TQM) è una moderna filosofia di gestione volta a garantire e migliorare la qualità in tutta l'organizzazione, compresa la qualità dei prodotti e dei servizi, i processi di produzione, il lavoro del personale e le decisioni gestionali. sistemi di gestione in generale. Chelnokova, V. M. Gestione della qualità. - San Pietroburgo: 2010. P. 19.

Gestione della qualità totale ? è la filosofia di un'organizzazione basata sul perseguimento della qualità e su pratiche di gestione che conducono alla qualità totale. Da dove viene la qualità? non è qualcosa che devi monitorare o aggiungere ad un certo punto del processo produttivo, è l'essenza stessa dell'organizzazione, basata sulla partecipazione di tutti i suoi membri e mirata a raggiungere un successo a lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente e il vantaggio per tutti membri dell’organizzazione e della società.

Come si può vedere dalla definizione, la gestione della qualità totale comprende non solo la gestione delle attività, ma anche la gestione multiforme di processi, risorse, personale, ecc. a tutti i livelli di gestione. Il TQM ci consente di presentare un'ampia comprensione della qualità in senso economico e socio-psicologico.

I principi fondamentali su cui si basa questo concetto sono:

orientamento di tutte le attività aziendali verso i consumatori;

stabilire rapporti di produzione tra dipendenti come rapporti consumatore-fornitore;

miglioramento continuo delle attività produttive e di qualità;

implementazione della garanzia della qualità come processo continuo (la qualità dell'oggetto nella fase finale dovrebbe essere una conseguenza del raggiungimento della qualità in tutte quelle precedenti);

soluzione completa e sistematica ai problemi di garanzia della qualità in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto;

spostare gli sforzi nel campo della qualità verso le risorse umane (enfasi sull'atteggiamento dei lavoratori verso il lavoro, cultura produttiva, stile di leadership);

partecipazione di tutti i dipendenti alla risoluzione dei problemi di qualità;

miglioramento continuo delle competenze dei dipendenti aziendali;

concentrare l'attenzione non sull'identificazione, ma sulla prevenzione delle incongruenze;

ottimizzazione del rapporto “qualità – costi – tempo”; applicazione di metodi statistici.

I criteri stabiliti nei modelli di miglioramento aziendale e basati sul concetto TQM si applicano all'intero sistema di gestione aziendale, il che significa che questo concetto va oltre la gestione della qualità. Molti esperti sostengono che oggi le imprese dovrebbero creare sistemi di gestione unificati (integranti) basati sui principi della gestione della qualità. La creazione di modelli basati sul concetto di gestione della qualità totale può significare una transizione dalla gestione della qualità alla qualità della gestione aziendale, definita come un insieme di caratteristiche relative alla capacità del management aziendale di raggiungere i propri obiettivi.

La soddisfazione del cliente con un prodotto di qualità è l'obiettivo primario di ogni produttore. Allo stesso tempo, come osservato, la qualità di un prodotto è il risultato della qualità dei processi di cui realizza l'output (la qualità del processo è pari alla qualità dei risultati). Pertanto, per garantire un output di alta qualità, il produttore-fornitore deve garantire l’adeguata qualità del processo stesso.

Qualsiasi attività è costituita da azioni interconnesse. L'attuazione di questi processi deve essere dotata di risorse (monetarie, lavoro, materiali, informazioni, ecc.). Ogni processo ha il suo costo. La totalità dei processi aziendali consente di calcolare il costo effettivo effettivo dell’azienda.

E poi puoi risolvere con competenza i problemi di pianificazione finanziaria, analisi, prezzi, qualità dei prodotti, ecc. Raggiungere la trasparenza aziendale definendo i processi aziendali in conformità con gli obiettivi è un compito urgente per la maggior parte delle organizzazioni, in particolare quelle che si stanno sviluppando attivamente. Il processo in TQM si riferisce a qualcosa di più del semplice processo di produzione di un prodotto. L'essenza dell'approccio per processi è che tutte le attività dell'organizzazione sono presentate sotto forma di processi.

Tutti i dipartimenti dell'organizzazione devono essere subordinati a un unico obiettivo e funzionare come un'unica squadra. I processi devono operare in tutti i dipartimenti dell'organizzazione e non solo nei dipartimenti direttamente correlati alla fabbricazione di prodotti o alla fornitura di servizi. L'intero complesso dei processi dovrebbe essere considerato come un unico sistema, nessuno dei cui elementi esiste isolatamente.

Spesso l’output di un processo è l’input di un altro. L'intero processo di gestione della qualità è determinato dalla somma di tutte le funzioni correlate eseguite. Pertanto, nell'ambito di questo approccio alla gestione della qualità come sistema, dovrebbe essere considerato come l'implementazione del lavoro di gestione e delle funzioni generali di gestione per la loro attuazione (ciclo di gestione) sotto forma di un processo - una serie continua di azioni correlate, cioè. come lavoro per raggiungere gli obiettivi di gestione della qualità. Concentrarsi su una serie di azioni eseguite continuamente in tutti i processi di gestione della qualità con la loro identificazione e funzioni di gestione generale interconnesse che trasformano gli input in output e rappresentano un approccio per processi nel sistema di gestione della qualità. Mishin, V. M. Gestione della qualità? M.: UNITY-DANA, 2005. P. 76.

TQM parte dalla seconda definizione, considerando un processo come qualsiasi attività organizzata pianificata per generare un output predeterminato per un utente specifico, fornendo al contempo l'input richiesto del processo.

Qualsiasi processo ha confini determinati dalla fase iniziale (input) e dalla fase finale (output). Gli input sono spesso visti come risorse di processo. L'output di un processo è il risultato di una trasformazione o di un insieme di trasformazioni. Un processo svolge le sue attività utilizzando risorse. Da questo punto di vista si può definire un processo: è un insieme di risorse e attività interrelate che trasformano elementi di input in elementi di output.

Sulla base di questo principio un'organizzazione deve definire i processi per la progettazione, produzione e consegna di un prodotto o servizio, di conseguenza la gestione dei risultati del processo diventa la gestione del processo stesso. La fase successiva nel percorso verso il TQM è l'ottimizzazione dell'uso delle risorse in ciascun processo selezionato, basato su uno stretto controllo sull'uso di tutti i tipi di risorse e sulla ricerca di opportunità per ridurre i costi di produzione dei prodotti (fornitura di servizi).

Il modello di business di un'azienda non è solo la base per la sua gestione. L'elevata trasparenza aziendale, la semplicità e l'accessibilità della descrizione del sistema semplificano lo sviluppo delle specifiche tecniche per l'impostazione di un sistema di gestione delle risorse e contribuiscono allo sviluppo di nuovi requisiti per il suo miglioramento. Ciò consente di fornire le risorse necessarie nella quantità richiesta nel posto giusto, in un dato momento, a un prezzo accessibile e ridurre i costi di produzione, garantendo così una maggiore competitività dell'azienda.

I manager ricevono i documenti amministrativi necessari in base al modello di business.

Questo lavoro di modellazione costituisce anche la base per l'implementazione della gestione dei processi. Al giorno d'oggi, il Total Quality Management sta diventando sempre più un'ideologia che copre vari settori della società. Abbiamo bisogno anche del TQM se vogliamo non solo uscire dalla crisi, ma anche iniziare a competere con i paesi economicamente sviluppati. Ecco perché nel prossimo futuro la conoscenza del TQM e la sua applicazione pratica diventeranno necessarie per i manager non solo delle grandi ma anche delle piccole imprese.

Nella storia dello sviluppo di sistemi di qualità documentati si possono distinguere cinque fasi, talvolta rappresentate come cinque stelle di qualità (Fig. 1.3).

Primo stadio corrisponde ai compiti iniziali dell'approccio sistemico alla gestione, quando è apparso il primo sistema - Sistema Taylor (1905). A livello organizzativo, comportava la definizione di standard tecnici e produttivi da parte di specialisti e ingegneri, e i lavoratori erano solo obbligati a rispettarli. Questo sistema stabiliva i requisiti per la qualità dei prodotti (parti) sotto forma di campi di tolleranza e introduceva alcuni modelli configurati per i limiti superiore e inferiore delle tolleranze: indicatori di superamento e fallimento. Per garantire il corretto funzionamento del sistema Taylor, sono stati introdotti i primi professionisti della qualità: gli ispettori (in Russia - controllori tecnici). Il sistema di motivazione prevedeva multe per difetti e difetti, nonché il licenziamento. Il sistema di formazione è stato ridotto alla formazione professionale e alla formazione per lavorare con apparecchiature di misurazione e controllo.

I rapporti con fornitori e consumatori sono stati costruiti sulla base dei requisiti stabiliti nelle specifiche tecniche (TS), la cui attuazione è stata verificata in fase di controllo in accettazione (input e output).

Le caratteristiche del sistema Taylor sopra menzionate lo rendono un sistema di gestione della qualità per ogni singolo prodotto (parte).

Seconda fase. Il sistema di Taylor forniva un eccellente meccanismo per gestire la qualità di ogni prodotto specifico (parte, unità di assemblaggio). Tuttavia, i prodotti sono il risultato di processi produttivi e presto è diventato chiaro che i processi devono essere gestiti.

Nel 1924 fu creato un gruppo presso i Bell Telephone Laboratories (ora AT&T Corporation) sotto la guida di R.L. Jones, che gettò le basi gestione della qualità statistica. Questi furono lo sviluppo delle carte di controllo effettuato da W. Shewhart, i primi concetti e tabelle di controllo selettivo della qualità sviluppati da G. Dodge e G. Roming, che divennero l'inizio dei metodi statistici di gestione della qualità, che più tardi, grazie a E Il metodo Deming si diffuse molto in Giappone ed ebbe un impatto molto significativo sulla rivoluzione economica di questo paese. Deming sostiene l’eliminazione delle valutazioni dei compiti e delle prestazioni perché ritiene che creino un’atmosfera di paura, promuovano contributi a breve termine escludendo obiettivi a lungo termine e minino il lavoro di squadra. Basandosi sul punto di vista di E. Deming e sviluppandolo, D. Juran ha introdotto il termine qualità nello spirito di "conformità ai requisiti del consumatore", in gran parte focalizzato sui requisiti del consumatore ("Idoneità all'uso"). Ha mostrato la responsabilità del management per le conseguenze croniche delle non conformità e ha integrato i metodi statistici di controllo della qualità con metodi sistematici per la risoluzione dei problemi di qualità. Nell'agg. 1 e 2 mostrano i ben noti 14 principi di miglioramento della qualità di Deming e le 10 fasi di miglioramento della qualità di Juran.

Mentre il lavoro di Deming si concentra sul miglioramento della qualità in quanto si riferisce principalmente a processi, sistemi e statistiche, Juran sottolinea la necessità che ogni manager sia direttamente coinvolto nelle attività che portano al miglioramento della qualità. È sostenitore di un approccio che coinvolge tutto il personale dell'organizzazione in procedure che migliorano la qualità e risolvono i problemi produttivi. I sistemi di qualità sono diventati più complessi per includere servizi che utilizzano metodi statistici. Anche i problemi nel campo della qualità sono diventati più complessi, risolti da progettisti, tecnologi e operatori che capiscono cosa sono le variazioni e la variabilità e sanno anche quali metodi possono essere utilizzati per ridurle. È emersa una specialità: un ingegnere della qualità che deve analizzare la qualità e le cause dei difetti del prodotto, creare carte di controllo, ecc. In generale enfasi sull'ispezione el'individuazione dei difetti è stata trasferita alla loro prevenzione individuando le cause dei difetti ed eliminandoli sulla base dello studio dei processi e della loro gestione.

La motivazione del lavoro è diventata più complessa, poiché ora si tiene conto dell'accuratezza dell'impostazione del processo e dell'analisi di alcune carte di controllo, normative e carte di controllo. Alla formazione professionale si è aggiunta la formazione sui metodi statistici di analisi, regolamentazione e controllo. Anche il rapporto fornitore-consumatore è diventato più complesso. Le tabelle standard e il controllo statistico dell'accettazione hanno iniziato a svolgere un ruolo importante in essi.

Terza fase . Negli anni '50 fu proposto concetto di totalecontrollo qualità (totale) –TQC (Totale Qualità Controllo) . Il suo autore è lo scienziato americano A. Feigenbaum, che nel 1957 pubblicò l'articolo "Gestione integrata della qualità". I compiti principali del TQC comprendono l'eliminazione predittiva di potenziali non conformità nei prodotti nella fase di sviluppo della progettazione, la verifica della qualità dei prodotti, dei componenti e dei materiali forniti, nonché la gestione della produzione, lo sviluppo del servizio clienti e la supervisione del rispetto dei requisiti di qualità specificati. Feigenbaum ha richiamato l'attenzione sulla questione dello studio delle cause delle incoerenze ed è stato il primo a sottolineare l'importanza del sistema di contabilità dei costi di qualità.

Poiché la qualità è influenzata da molti fattori, l’idea di questo approccio è quella di evidenziare quelli principali. Inoltre, è anche necessario tenere conto dell'interrelazione dei fattori per influenzare uno di essi e anticipare la reazione degli altri. Per garantire la completezza del controllo e della gestione della qualità, è necessario tenere conto di tutte le fasi della produzione e di una chiara relazione tra i dipartimenti coinvolti nella risoluzione dei problemi di qualità. Ad esempio, per considerare i reclami dei consumatori, gli esecutori, la procedura e i termini per l'esame e il soddisfacimento di tali reclami devono essere stabiliti in anticipo.

In Giappone, le idee del TQC furono accolte con entusiasmo e furono ulteriormente sviluppate nei lavori del professor K. Ishikawa, che considerava la qualità come un compito di gestione; ha chiesto la partecipazione di tutti i dipendenti a misure volte a migliorarlo e ha introdotto il termine “rapporto consumatore-fornitore”. In contrasto con i concetti americani, ha parlato di “Company Wide Quality Control”. Philip B. Crosby (Germania) è uno dei più famosi sostenitori del concetto totale di qualità. All'inizio degli anni '60. XX secolo Ha illustrato nei dettagli il suo programma “zero difetti”, che ha suscitato un acceso dibattito in Germania. Crosby si è concentrato sui compiti nel campo della gestione aziendale e ha proposto di introdurre una cultura imprenditoriale basata sulla consapevolezza dell’importanza della qualità e un modo di pensare incentrato sul raggiungimento di “zero difetti”. Nell'agg. La Figura 3 mostra il piano in 14 fasi di Crosby per migliorare la qualità e raggiungere "zero difetti".

I sistemi TQC si sono sviluppati in Giappone con maggiore enfasi sull'uso di metodi statistici e sul coinvolgimento del personale nei circoli di qualità. I giapponesi sottolineano da tempo che utilizzano l’approccio TQSC, dove la S sta per Statistico.

In questa fase sono comparsi sistemi di qualità documentati, che stabiliscono responsabilità e autorità, nonché l'interazione nel campo della qualità dell'intera gestione dell'impresa, e non solo degli specialisti dei servizi di qualità. I sistemi di motivazione iniziarono a spostarsi verso il fattore umano. Gli incentivi materiali sono diminuiti, ma sono aumentati gli incentivi morali. I motivi principali per un lavoro di alta qualità erano il lavoro di squadra, il riconoscimento delle posizioni da parte dei colleghi e del management, la preoccupazione dell’azienda per il futuro del dipendente, la sua assicurazione e il sostegno alla sua famiglia. Sempre più attenzione viene prestata agli studi. In Giappone e Corea del Sud, i lavoratori studiano in media da diverse settimane a un mese, compreso lo studio autonomo.

Naturalmente, l’introduzione e lo sviluppo del concetto TQC nei diversi paesi del mondo non è stato uniforme. Il Giappone è diventato il leader indiscusso, sebbene tutte le idee principali del TQC siano state sviluppate negli Stati Uniti e nei paesi europei. Di conseguenza, americani ed europei dovettero imparare dai giapponesi, ma questo apprendimento fu accompagnato anche da innovazioni.

Riso. 1.3 Qualità a cinque stelle

Nei paesi europei è stata prestata molta attenzione alla documentazione dei sistemi di garanzia della qualità e alla loro registrazione o certificazione da parte di terzi (indipendenti). Anche i sistemi di relazione fornitore-consumatore stanno iniziando a includere la certificazione dei prodotti da parte di terzi. Allo stesso tempo, i requisiti di qualità delle materie prime nei contratti sono diventati più seri e le garanzie della loro attuazione sono diventate più responsabili.

Va notato che la fase di sviluppo della gestione sistematica e integrata della qualità non è passata dall'Unione Sovietica: sono nati molti sistemi nazionali. Tra questi: il sistema Saratov di fabbricazione dei prodotti senza difetti (BIP); Organizzazione scientifica del lavoro di Yaroslavl per aumentare la durata del motore (NORM), creata nell'associazione di Yaroslavl "Avtodiesel"; Organizzazione scientifica del lavoro, della produzione e della gestione di Rybinsk (NOTPU), sviluppata presso lo stabilimento di motori di Rybinsk; Sistema Gorky “qualità, affidabilità, risorse fin dai primi prodotti” (KANARSPI).

Il sistema BIP era basato sull'autocontrollo del lavoro direttamente da parte dell'esecutore. L'Appaltatore era responsabile della qualità dei prodotti fabbricati.

Il sistema NORM prevedeva un monitoraggio pianificato e sistematico della vita del motore e il suo aumento ciclico basato sull'aumento dell'affidabilità e della durata di tutti i componenti e le parti che determinano la vita pianificata del motore. Nel sistema NORM, la pianificazione di un indicatore quantitativo di qualità e la sua implementazione sono state effettuate in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto.

NOTPU è caratterizzato dall'uso integrato di metodi di organizzazione scientifica del lavoro, della produzione e della gestione con il costante miglioramento della tecnologia e delle attrezzature tecnologiche per ciascun luogo di lavoro e per l'impresa nel suo complesso. È stata fornita una valutazione quantitativa del livello di organizzazione, produzione e gestione all'interno dell'impresa, dei laboratori e delle sezioni.

Uno dei migliori è il sistema CANARSPI (qualità, affidabilità, durata fin dai primi prodotti), che sicuramente era in anticipo sui tempi. Il sistema comprendeva una serie di misure ingegneristiche, tecniche e organizzative che garantivano la produzione di prodotti affidabili e di alta qualità fin dai primi progetti industriali. I tratti caratteristici di CANARSPI erano:

• complessità dei compiti per garantire la qualità del prodotto;
• la natura di ricerca del sistema, che comporta il pieno sviluppo della ricerca volta a migliorare la qualità del prodotto e sviluppare i servizi di progettazione, tecnologia e test dell'impresa;
• organizzazione del lavoro per ottenere informazioni obiettive e tempestive sulla qualità dei prodotti fabbricati;
• utilizzo intensivo del periodo di pre-produzione per identificare ed eliminare le cause che riducono la qualità dei prodotti;
• esecuzione di test di progettazione e tecnologici nel processo di creazione di un campione seriale;
• partecipazione attiva del produttore e delle organizzazioni operative al miglioramento della progettazione del prodotto e all'aumento del livello tecnologico del suo funzionamento;
• versatilità, cioè Possibilità di applicazione in vari settori.

Molti dei principi della CANARSPI sono attuali ancora oggi. L'autore del sistema era l'ingegnere capo del Gorky Aviation Plant T.F. Seyfi. È stato uno dei primi a comprendere il ruolo delle informazioni e della conoscenza nella gestione della qualità, ha trasferito l'accento sulla garanzia della qualità dalla produzione alla progettazione e ha attribuito grande importanza ai test.

Quarta fase. Negli anni '80 È iniziata la transizione dal controllo della qualità totale (TQC) alla gestione della qualità totale (TQM). In questo momento apparvero una serie di nuovi standard internazionali per i sistemi di qualità: gli standard ISO 9000 (1987), che ebbero un impatto molto significativo sulla gestione e sulla garanzia della qualità. Nel 1994 è stata rilasciata una nuova versione di questi standard, che ha ampliato principalmente lo standard MS 9004-1, -2, -3, -4, prestando maggiore attenzione alle questioni relative alla garanzia della qualità dei prodotti software, dei materiali lavorati e dei servizi .

La specificità della gestione della qualità totale è che se prima le imprese prendevano decisioni di compromesso su parametri quali il volume dei prodotti, i tempi di consegna, i costi e la qualità, ora la qualità dei prodotti viene in primo piano e tutto il lavoro dell'impresa è subordinato a questo obiettivo. Pertanto, la gestione di tutte le aree delle attività dell’impresa è organizzata in base agli interessi della qualità. Questo passaggio viene paragonato al passaggio dal sistema tolemaico al sistema copernicano, nel senso che non è il Sole (consumatore) a ruotare attorno alla Terra (produttore), ma viceversa.

Se TQC è la gestione della qualità al fine di soddisfare i requisiti stabiliti, allora TQM è anche la gestione degli obiettivi e dei requisiti stessi. Il TQM comprende anche la garanzia della qualità, che viene interpretata come un sistema di misure che dà al consumatore fiducia nella qualità dei prodotti. Il sistema TQM (Fig. 1.4) è un sistema completo focalizzato sul miglioramento continuo della qualità, sulla minimizzazione dei costi di produzione e sulla consegna just-in-time. L'ideologia principale del TQM si basa sul principio: non c'è limite al miglioramento. In relazione alla qualità, l'obiettivo è puntare a zero difetti, zero costi generali e consegne just-in-time. Allo stesso tempo, ci si rende conto che è impossibile raggiungere i limiti, ma bisogna tendere costantemente a questo, senza fermarsi ai risultati raggiunti. Questa ideologia ha un termine speciale “miglioramento continuo della qualità”.

Il sistema TQM utilizza metodi di gestione della qualità adeguati agli obiettivi. Una delle caratteristiche principali del sistema è utilizzo di forme collettive e metodi di ricerca, analisi e risoluzione dei problemi, partecipazione costante al miglioramento della qualità dell'intero team.

Riso. 1.4. Componenti principali del TQM:

TQC – controllo qualità totale; QPolicy – ​​politica della qualità;

QPlanning – pianificazione della qualità; QI – miglioramento della qualità;

QA – garanzia di qualità

Nel TQM, il ruolo delle persone e della formazione del personale aumenta in modo significativo. La motivazione raggiunge uno stato in cui le persone sono così appassionate al lavoro da rinunciare a parte delle vacanze, rimanere fino a tardi al lavoro e continuare a lavorare a casa. Sta emergendo un nuovo tipo di lavoratori: i maniaci del lavoro. La formazione diventa completa e continua, accompagnando i lavoratori durante tutta la loro carriera. Le forme di apprendimento stanno cambiando in modo significativo, diventando più attive: vengono utilizzati giochi di lavoro, test speciali, metodi informatici, ecc. L'apprendimento si trasforma inparte della motivazione perché una persona ben preparata si sente più sicura in una squadra, è capace di essere un leader e ha vantaggi nella sua carriera. Vengono sviluppate e utilizzate tecniche speciali per sviluppare le capacità creative dei dipendenti.

Il rapporto tra fornitori e clienti è fortemente influenzato dalla certificazione dei sistemi di qualità secondo gli standard ISO 9000. L'obiettivo principale dei sistemi di qualità costruiti sulla base degli standard della serie ISO 9000 è garantire la qualità dei prodotti richiesta dal cliente e fornirgli i prodotti prova della capacità dell’impresa di farlo. Di conseguenza, il meccanismo del sistema, i metodi e i mezzi utilizzati sono focalizzati su questo obiettivo. Tuttavia, nella serie di norme ISO 9000, la fissazione di obiettivi di efficienza economica è espressa in modo molto debole e l’attenzione alla consegna tempestiva è semplicemente assente.

Ma nonostante il fatto che il sistema non risolva tutti i problemi necessari per garantire la competitività, la sua popolarità sta crescendo come una valanga e oggi occupa un posto di rilievo nel meccanismo del mercato. Un segno esterno che indica se un'impresa dispone di un sistema di qualità in conformità con gli standard della serie ISO 9000 è un certificato del sistema.

Di conseguenza, in molti casi, la presenza di un certificato del sistema di qualità per un'impresa è diventata una delle condizioni principali per la sua ammissione alle gare per la partecipazione a vari progetti. Il certificato del sistema qualità è ampiamente utilizzato nel settore assicurativo: poiché la sua presenza indica l'affidabilità dell'impresa, spesso all'impresa vengono concesse condizioni assicurative preferenziali.

Per il successo delle imprese nel mercato moderno, la presenza di un sistema di qualità che soddisfi gli standard della serie ISO 9000 e un relativo certificato forse non è del tutto sufficiente, ma una condizione necessaria. Pertanto, in Russia esistono già dozzine di aziende che hanno implementato gli standard della serie ISO 9000 e dispongono di certificati per i loro sistemi di qualità.

Quinta tappa . Negli anni '90 L'influenza della società sulle imprese è aumentata e le imprese hanno iniziato a tenere sempre più conto degli interessi della società. Ciò ha portato alla nascita della serie di norme ISO 14000, che stabiliscono i requisiti per i sistemi di gestione in termini di protezione ambientale e sicurezza dei prodotti.

La certificazione dei sistemi di qualità per la conformità agli standard ISO 14000 sta diventando non meno popolare che per la conformità agli standard ISO 9000. L'influenza della componente umanistica della qualità è aumentata in modo significativo e l'attenzione dei manager aziendali nel soddisfare le esigenze del proprio personale è in aumento .

Stanno emergendo anche sistemi di gestione della qualità aziendale, che mirano a rafforzare i requisiti degli standard internazionali e a tenere conto delle specificità di tali società. Pertanto, le tre grandi case automobilistiche americane hanno sviluppato nel 1990 (1994 - seconda edizione) lo standard QS 9000 “Requirements for Quality Systems”. Sebbene si basi sullo standard ISO 9001, i suoi requisiti sono rafforzati dall'industria (automobilistica) nonché dai requisiti individuali di ciascuno dei Tre Grandi e degli altri cinque principali produttori di autocarri.

L'introduzione degli standard ISO 14000 e QS 9000, nonché di metodi di autovalutazione basati su modelli di premio per la qualità, è il risultato principale della quinta fase di sviluppo dei sistemi di gestione della qualità.

Domande sull'argomento

1. Qual è l'idea del concetto di politica nazionale russa nel campo della qualità dei prodotti e dei servizi?
2. Quali sono lo scopo, l'oggetto e gli obiettivi del corso sulla Gestione della Qualità?
3. Qual è l'idea principale della metodologia di garanzia della qualità?
4. Formulare una definizione di concorrenza.
5. Cos'è la competitività?
6. Cosa intendi per competitività di un prodotto e competitività di un'impresa? Qual è la differenza tra questi concetti?
7. Quali tipologie di indicatori e parametri di competitività del prodotto esistono?
8. Quali sono i fattori dell'ambiente esterno ed interno che influenzano la competitività di un'impresa?
9. Come confrontare la competitività di più imprese?
10. Quali sono le principali componenti strategiche per aumentare la competitività delle imprese?
11. Nominare e caratterizzare le cinque fasi principali nello sviluppo dei sistemi di gestione della qualità.
12. Quali sistemi di gestione della qualità nazionale nell'azienda conosci?

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1.3.1. SVILUPPO DELLA GESTIONE DELLA QUALITÀ

Una conoscenza seria di qualsiasi campo di attività è impossibile senza la conoscenza della storia della sua origine e del suo sviluppo. La gestione della qualità è uno degli aspetti della gestione delle attività di un'impresa nel suo complesso e pertanto è adiacente allo studio della gestione. Pertanto, non ci soffermeremo sulle idee e sugli sviluppi di fondatori della teoria del management come Frederick Taylor, Henri Fayol, Garrington Emerson, che abbiamo incontrato nella prima sezione del manuale.

Un posto speciale è occupato dai famosi Henry Ford, fondatore di una famosa casa automobilistica. Ha applicato la standardizzazione e l'unificazione, gli elementi più importanti nella gestione della qualità, e ha organizzato la produzione di nastri trasportatori, che ha permesso di passare alla produzione di massa di automobili. Allo stesso tempo, ha prestato grande attenzione alla tutela del lavoro e alla creazione di normali condizioni di lavoro, stabilendo una giornata lavorativa di 8 ore e un salario minimo. Era più pratico e non condivideva alcune delle opinioni di Taylor, Emerson e Fayol. Era contrario a un eccessivo affidamento su organigrammi e strutture organizzative. Chiese il rigoroso rispetto della disciplina senza comunicazione personale tra i lavoratori dell'impresa e introdusse una divisione assoluta del lavoro sulla catena di montaggio.

Ford chiamò la sua teoria del management “Il terrore della macchina”.

Ford considerava i principali nemici della produzione spreco E avidità. Per spreco intendeva il lavoro imprudente e per avidità il desiderio di ottenere benefici a breve termine senza tener conto delle prospettive che, in relazione all'argomento presentato, dovrebbero riflettersi nella strategia di qualità.

L'ulteriore sviluppo della scienza del management è andato in varie direzioni, che sono studiate nelle sezioni pertinenti del management. Per la gestione della qualità, la dottrina delle “relazioni umane” e l’approccio “comportamentale” alla gestione sono di grande interesse. La necessità di tenere maggiormente conto del fattore umano nell'aumentare l'efficienza produttiva e la qualità del prodotto è stata sottolineata da molti scienziati: E. Mayo, A. Maslow, McGregor, S. Herzberg, ecc.

Nell'ambito della dottrina delle "relazioni umane", varie teorie sulla motivazione e il concetto di partecipativo gestione, cioè attirare i dipendenti a partecipare alla gestione aziendale (dalla parola inglese "partecipazione" - complicità).

Pertanto, sono comparsi e sviluppati gradualmente elementi di gestione della qualità: pianificazione, motivazione e controllo di qualità, controllo delle perdite, formazione del personale, disciplina delle prestazioni, standardizzazione e unificazione di parti, strumenti e metodi di lavoro, introduzione di schede di istruzioni.

L'ulteriore sviluppo della gestione della qualità è stato facilitato dall'uso dell'ispezione in entrata dei materiali e dei prodotti acquistati, dall'introduzione del controllo operativo durante il processo di produzione, nonché da vari tipi di test sui prodotti finiti. Un punto molto importante nello sviluppo è stato l'uso di metodi statistici controllo di qualità. Successivamente, le attività di gestione della qualità hanno iniziato ad applicare il controllo in fase di progettazione, il monitoraggio e la valutazione dell'affidabilità delle apparecchiature durante il funzionamento e la sua manutenzione. La dottrina delle “relazioni umane” divenne la base per la creazione dei “circoli della qualità”, che ebbero origine negli Stati Uniti, ma si svilupparono prima in Giappone e poi in altri paesi sviluppati.

Pertanto, nella fase iniziale, la gestione della qualità era costituita da elementi disparati separati che facevano parte della struttura complessiva di gestione aziendale. Successivamente, al fine di ottenere un maggiore effetto nella risoluzione dei problemi di qualità, si sono separati in aspetto autonomo della gestione aziendale – gestione della qualità del prodotto. Per il suo sviluppo era necessaria una base teorica. La gestione della qualità è emersa ed è stata riconosciuta come direzione scientifica negli anni '20 del XX secolo. Successivamente, la gestione della qualità ha acquisito un carattere globale e sistemico.

Yuran.

Considerato uno dei principali artefici della rivoluzione della qualità in Giappone. Dopo la laurea in ingegnere nel 1924, iniziò a lavorare come ispettore presso lo stabilimento Western Electric Hawthorne. Nel 1951 pubblicò un manuale sulla gestione della qualità, che in seguito divenne il lavoro fondamentale in questo settore. Arrivò in Giappone quattro anni dopo Deming. Juran ha formulato le sue opinioni sotto forma di una trilogia sulla qualità. Ha affermato che la gestione della qualità coinvolge tre processi fondamentali:

• Pianificazione della qualità
• Controllo di qualità
• Migliorare la qualità.

Pianificazione della qualità. Innanzitutto occorre definire il consumatore. Si tratta di qualcuno coinvolto nel processo, compresi i consumatori esterni e interni. Dopo aver identificato le esigenze dei consumatori, è necessario sviluppare prodotti o servizi che soddisfino tali esigenze e sviluppare obiettivi di qualità che garantiscano il minor costo possibile. La fase successiva è la progettazione del processo. I prodotti devono essere fabbricati nelle condizioni di produzione esistenti. Infine, il processo produttivo deve essere portato a conoscenza dei dipendenti attraverso l'impegno di tutti coloro che sono coinvolti nella pianificazione, e ai dipendenti deve essere fornita una formazione adeguata.

Controllo di qualità. L’attenzione è posta sul monitoraggio degli elementi critici. Tali elementi, metodi e strumenti di misurazione per il loro controllo, nonché standard di prestazione devono essere definiti. Viene quindi misurato il livello effettivo di prestazione, rispetto allo standard, e vengono intraprese azioni per correggere la non conformità. Juran sosteneva che la funzione di controllo della qualità avrebbe dovuto essere trasferita al livello inferiore e che forse il controllo sarebbe stato effettuato dai dipendenti responsabili dell'esecuzione del lavoro. Ciò comporterà una formazione approfondita del personale nella raccolta dei dati e nelle tecniche decisionali.

Migliorare la qualità. Questo processo prevede la realizzazione di specifici progetti di miglioramento. Viene organizzato un team adeguato per gestire il progetto, identificare le cause e formulare raccomandazioni adatte alle condizioni di produzione esistenti. Infine, vengono sviluppati meccanismi per controllare i nuovi processi e consolidare i risultati.

La trilogia della qualità rivela la relazione tra questi tre principi. Innanzitutto viene effettuata la pianificazione della qualità. Una volta completati i progetti e i processi, la responsabilità ricade sul team di produzione. Gli errori commessi durante la pianificazione iniziale sono costosi in futuro, un fenomeno che Yuran chiama “perdite croniche”.

Inizialmente, il processo rientra nei limiti di controllo. Quando viene scoperta qualche deviazione (a causa di ragioni speciali, come dice Deming), viene tenuta sotto controllo.

Ad un certo punto, il management ammette che il costo delle “perdite croniche” diventa inaccettabile. Successivamente viene sviluppato un progetto di miglioramento della qualità che culmina nella riduzione delle perdite. Viene stabilita una nuova zona di controllo.

Ishikawa.

Kaori Ishikawa si laureò in chimica applicata all'Università di Tokyo nel 1939. Suo padre Ishiro Ishikawa è stato presidente del potente gruppo industriale Keidandren e JUSE (Unione giapponese di scienziati e ingegneri), quindi suo figlio ha avuto accesso alla gestione industriale e ingegneristica di alto livello.

Fin dall'inizio Ishikawa predicò metodi statistici. Tutta la sua vita è stata dedicata a promuovere l'idea di qualità totale in Giappone.

Ishikawa credeva in questo nell'organizzazionetutte le divisioni e individuali i dipendenti dovrebbero essere coinvolti nell’apprendimento e nella promozione controllo di qualità come risultato della padronanza di sette statistiche strumenti di controllo . Ha creato uno di questi strumenti, il diagramma causa-effetto, noto anche come diagramma di Ishikawa.

Il secondo concetto di Ishikawa era questoil consumatore ha massima priorità nel determinare la qualità . Ha definito il cliente come l'anello più vicino della catena, ovvero la persona che riceve il tuo lavoro o si affida a te. In altre parole, il consumatore non è solo colui che paga il prodotto finale, ma è anche un coproduttore.

Il terzo concetto di Ishikawa ètazze di qualità, che sono progettati per unire i dipendenti di vari livelli gerarchici dell'organizzazione in team per risolvere problemi di qualità. Ishikawa vedeva l'uso dei sette strumenti come un modo per analizzare e risolvere i problemi per assistere il management.

La sua filosofia di qualità si basa su una forza lavoro istruita. I lavoratori formati sono in grado di risolvere problemi relativi a prodotti e processi e migliorarli.

Il compito dei manager è quello di agire come coach: ascoltare i fatti presentati dai dipendenti e aiutarli ad applicare gli strumenti di problem-solving.

Con una forza lavoro qualificata non sarà più necessario creare un dipartimento separato responsabile della qualità, poiché la produzione di prodotti di qualità diventerà responsabilità di ogni dipendente. Rappresentava l'importanza del lavoro di risoluzione dei problemi del team. I circoli di controllo qualità erano costituiti da dipendenti che rappresentavano il problema e che erano in grado di implementare la soluzione. Ogni volta che si presentava un problema o si presentava un'opportunità di miglioramento, i dipendenti formavano volontariamente dei circoli per prendere decisioni. Questi circoli determinano poi se la decisione raggiunta raggiunge l'obiettivo e, in tal caso, riconoscono l'attività proposta come standard e diventa parte del lavoro quotidiano dei dipendenti.

I circoli di qualità divennero una pratica standard in tutte le aziende giapponesi e la formazione fu fornita dalla società JUSE.

Ha implementato processo di miglioramento continuo attività, chiamata ciclo PDCA , che Deming introdusse in Giappone. Ishikawa credeva che “il marketing è l’input e l’output della qualità”. Ha sviluppato un sistema per comunicare le esigenze dei clienti a tutti i componenti dell'azienda. La posizione chiave di questo sistema era l’affermazione che nella catena di interazioni la persona più vicina è il consumatore interno e il suo partner rappresenta al meglio le esigenze del consumatore.

Deming.

La gestione della nuova posizione è formulata in 14 dichiarazioni. I manager devono padroneggiare elementi di teoria e pratica statistica. Manager, ingegneri, scienziati, ispettori, responsabili del controllo qualità, nonché responsabili delle varie funzioni aziendali responsabili della contabilità, delle buste paga, degli acquisti, della sicurezza, dell'assistenza legale, del servizio clienti e degli adempimenti sono tenuti ad apprendere strumenti statistici semplici ma potenti per ricercare le loro esigenze. . Ingegneri e scienziati richiedono la conoscenza dei fondamenti della progettazione sperimentale.

Il lavoro di Ishikawa e Deming nel campo della gestione della qualità ha contribuito allo sviluppo della gestione della qualità totale. Concetto "gestione completa della qualità" è stato introdotto nel 1957 dal Dr. Feigenbaum (USA). TQM è questo: la qualità è influenzata da molti fattori. Tutti questi fattori devono essere influenzati dalla gestione della qualità. È importante che questo impatto venga esercitato in tutte le fasi della produzione, dove si forma la qualità del prodotto. È necessario stabilire una relazione chiara nel lavoro di tutti i dipartimenti coinvolti nella risoluzione dei problemi di qualità. Ad esempio, per esaminare i reclami dei consumatori, è necessario stabilire in anticipo gli esecutori, la procedura e i termini per l'esame e la soddisfazione dei reclami.

Gestione integrata della qualità significa tenere conto di tutti i fattori di qualità, coprire tutte le fasi del lavoro e collegare il lavoro dei dipartimenti in un sistema di garanzia della qualità unificato.

Grazie ad un’efficace gestione della qualità e ad una consapevole attenzione alla qualità su scala nazionale, il cosiddetto “miracolo economico giapponese” è diventato possibile.

La gestione della qualità totale è stata adottata e sviluppata nel paesi sviluppati, ma non solo negli Stati Uniti o in Giappone, ma anche nell’URSS. Il processo di formazione ha attraversato diverse fasi (vedi Appendice 4).

La prima fase fu il sistema Saratov di produzione di prodotti privi di difetti, che corrispondeva al sistema “zero difetti” adottato all'estero. Il suo significato principale è che quando si consegnano i prodotti al dipartimento di controllo qualità, viene presa in considerazione la percentuale di prodotti consegnati dalla prima presentazione. A seconda di ciò, viene stabilito il livello di incentivi morali e materiali per il dipendente.

La fase successiva è un sistema di lavoro a zero difetti. Si è tenuto conto non solo della percentuale di cui sopra, ma anche del ritmo e della cultura della produzione.

Allo stesso tempo, sono stati sviluppati e implementati altri sistemi, tra cui KANARSPI, NORM (vedi Appendice 4). Negli anni '70 è stato sviluppato un sistema completo di gestione della qualità del prodotto, incorporando elementi dei sistemi citati e l'esperienza di aziende leader in questa direzione. Quindi è iniziata l'implementazione di questo sistema. Sono stati annunciati i piani di qualità quinquennali e ai migliori prodotti è stato assegnato il “Marchio di qualità”. Tutto ciò però non portò ai risultati sperati. Si è scoperto che per garantire un'elevata qualità è necessario personale interessato a svolgere un buon lavoro. Il sistema economico esistente non incoraggiava i lavoratori a svolgere un lavoro di qualità.

Gestione della qualità totale

L'essenza, il ruolo, il significato e i concetti fondamentali nel campo della qualità e la sua gestione in condizioni moderne

Qualità - una categoria capiente, complessa e universale, con molteplici caratteristiche e molteplici aspetti. A seconda dello scopo di utilizzo e della considerazione della qualità aspetti principali possono essere classificati in: filosofici, sociali, tecnici, economici e giuridici.

Quando si definisce il termine "qualità", è necessario tenere conto di vari aspetti della sua comprensione. La seguente formulazione può essere considerata più preferibile e coerente con le idee moderne sulla qualità in relazione a prodotti e servizi: qualità - un determinato insieme di proprietà di un prodotto o servizio che è potenzialmente o effettivamente in grado, in un modo o nell'altro, di soddisfare le esigenze richieste quando utilizzato per lo scopo previsto, compreso il riciclaggio o la distruzione.

Ecco perché controllo di qualità dovrebbe essere considerato come un processo mirato di impatti coordinati sugli oggetti di gestione per stabilire, garantire e mantenere il livello di qualità richiesto che soddisfi i requisiti dei consumatori e della società nel suo complesso. In questo caso, un processo dovrebbe essere inteso come un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano gli input in output.

Prodotti- questa è la totalità dell'intera varietà di valori materiali, intellettuali e di altro tipo, che agiscono come risultato significativo dell'attività economica e destinati a soddisfare determinati bisogni. In questa definizione, i prodotti sono un concetto generale e includono prodotti, prodotti, tecnologie, ecc.

Anche i servizi rientrano nelle definizioni di prodotto di cui sopra. Allo stesso tempo Servizi può anche essere caratterizzato come il risultato dell'interazione tra i fornitori (esecutori, produttori) e i loro mezzi di lavoro con i consumatori per soddisfare le esigenze di questi ultimi. Le tipologie di servizi comprendono, ad esempio, trasporti, informazioni, telecomunicazioni, ecc.

Nelle condizioni di mercato e concorrenza, i paesi sviluppati del mondo percepiscono l’alta qualità come imperativo commerciale strategico e la fonte più significativa di ricchezza nazionale. La qualità determina in gran parte il prestigio dello Stato, funge da base per soddisfare i bisogni di ogni persona e della società nel suo insieme ed è la componente più importante della competitività.

Ragione principale, determinare la necessità di migliorare e garantire la qualità:

Significativo aumento continuo dei bisogni personali, industriali e sociali;

Migliorare i servizi, la progettazione dei prodotti e aumentare l'importanza delle funzioni svolte;

Un aumento dei volumi di produzione dei prodotti e dei servizi forniti e, di conseguenza, un possibile aumento del costo dei difetti e dei reclami.

Insieme ai motivi di cui sopra, è anche necessario notare maggiore concorrenza sui mercati mondiali.

Dall'affermazione di cui sopra possiamo concludere quanto segue: conclusioni:

La qualità dovrebbe essere ed è la cosa principale in ogni cosa;

Per creare e garantire l'alta qualità di cui hai bisogno
materie prime, materiali, ecc. di alta qualità;

Senza garantire, mantenere e migliorare la qualità, le conseguenze
può essere irreversibilmente grave;

L'alta qualità è garantita, mantenuta e perfezionata
è una “cultura dello spirito personale” che viene instillata e manifestata
si verifica solo dove una persona riceve un'attenzione genuina
e profondo rispetto.

Sviluppo evolutivo della teoria della gestione della qualità totale.

La teoria del Total Quality Management non è nata dal nulla. È stato preceduto dal lavoro di molti scienziati, tra cui, oltre agli specialisti nel campo della statistica matematica, anche economisti, sociologi e psicologi. Evoluzione degli insegnamenti manageriali.

La storia della creazione della gestione della qualità totale è composta da quattro gruppi di insegnamenti:

Gestione scientifica (1900-1930 - Taylor et al.);

Risorse umane, scienze comportamentali (1930-1960 - Maslow, McGregor, ecc.);

Approcci sistematici (1960-1970 - Bertalanffy et al.);

Gestione della Qualità Totale (TQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa, ecc.).

Gestione scientifica. I fondatori della gestione scientifica sono considerati Taylor, Weber, Fayol, ognuno dei quali ha dato il proprio contributo alla gestione scientifica.

Taylor: condividere la responsabilità per lo sviluppo e l'esecuzione del progetto; dividere operazioni complesse in azioni semplici e ripetibili; i lavoratori non qualificati e non formati (così come le attrezzature imperfette) sono le principali fonti di difetti.

Weber: ordine di controllo; burocrazia come “efficienza”; tendenza agli stereotipi.

Fayol: modello funzionale universale; gestione delle azioni; ciclo e personale.

Maslow: piramide dei bisogni.

Teoria del caso, il cui sviluppo è stato facilitato dal lavoro di molti scienziati, ha origine (dal punto di vista del Total Quality Management) dalla gestione statistica della qualità, la cui apparizione, ovviamente, è dovuta ad A. Walter Shewhart (1891-1967), che subito dopo aver discusso la sua tesi di dottorato presso l'Università della California (Berkeley) fu assunto dalla Western Electric Company nel 1918.

I lavori di W. Weibull hanno svolto un ruolo enorme nella valutazione della qualità dei prodotti finiti e della probabilità di prodotti difettosi. Nel 1951 propose la distribuzione di una variabile casuale continua, il cui valore nominale era il tempo di funzionamento senza guasti del prodotto finito.

Teoria della gestione della qualità e TQM. Gli scienziati americani Deming e Joseph M. Juran hanno svolto un ruolo importante nello sviluppo della teoria della gestione della qualità. Hanno assegnato un ruolo speciale nel garantire la qualità al senior management (responsabili finanza, marketing, produzione, vendite).

Grazie a Juran il controllo qualità è diventato uno strumento di gestione. È stato lui a definire la qualità come “idoneità per l’utente”. Lui, come Deming, ha sottolineato l'importanza del lavoro costante per migliorare la qualità. La filosofia della qualità e i metodi sviluppati da Deming e Juran sono fondamentali per la teoria del Total Quality Management e continueranno a influenzare la società per molto tempo a venire.

A partire dagli anni '50 lavorarono a stretto contatto con il presidente dell'Unione giapponese degli scienziati e degli ingegneri, Kaoru Ishikawa. Fu negli anni ’50 che iniziò una campagna per formare tutti i dirigenti senior delle aziende sui metodi di controllo statistico della qualità, che furono successivamente perfezionati e chiamati i “sette strumenti di controllo della qualità”.

Negli anni 80-90 i giapponesi continuarono a studiare questioni di qualità. I giapponesi furono i primi a rendersi conto dell'importanza di comprendere meglio le esigenze del consumatore (cliente) e della necessità di un approccio sistematico all'analisi delle sue aspettative al fine di identificare il grado della loro influenza sulle caratteristiche tecniche del prodotto creato e garantendo in definitiva il massimo valore del prodotto per il consumatore. Pertanto, sono stati in grado di sviluppare un sistema per creare e migliorare il prodotto in conformità con i requisiti e le priorità del mercato, ottenendo successivamente miglioramenti significativi nella qualità, nei tempi e nei costi del prodotto.

La filosofia di Deming.

La filosofia di gestione di Deming si basa su un concetto globale di qualità e sulla comprensione della natura della variabilità, strettamente correlata al controllo statico del processo.

Naturalmente la filosofia di Deming, come tutti gli approcci moderni alla qualità, si concentra sul consumatore. Deming parla spesso anche della necessità di stare al passo con i consumatori. Il consumatore non sa di cosa avrà bisogno tra un anno, tre, cinque anni. Se tu, semplicemente come uno dei suoi possibili fornitori, aspetti fino al momento in cui potrai scoprire il suo desiderio, difficilmente sarai pronto ad offrirgli i tuoi servizi.

Nella filosofia di Deming, l'accento è posto sul massimo utilizzo del potenziale intellettuale di tutto il personale e sull'idea di collaborazione sia all'interno che all'esterno dell'impresa, fornendo le condizioni per l'ottimizzazione di tutti i processi. Pertanto, una parte essenziale della sua filosofia è il passaggio al vero lavoro di squadra. Le idee della filosofia della qualità di Deming furono concentrate e chiaramente illustrate dal suo promotore Joyner sotto forma di un triangolo.

	Ossessionato dalla qualità
Tutta una squadra		Approccio scientifico

I principi di Deming

I punti menzionati non coprono l’intera filosofia di Deming, sebbene ne costituiscano una componente importante.

I quattordici punti della filosofia di Deming

1. Costanza di intenti

2. Nuova filosofia

3. Metti fine alla tua dipendenza dal controllo di massa

4. Porre fine alla pratica dell'acquisto al prezzo più basso.

5. Migliora ogni processo

6. Mettere in pratica la formazione e la riqualificazione del personale

7. Stabilire la leadership

8. Bandisci le paure

9. Abbatti le barriere

10. Rifiuta slogan e appelli vuoti

11. Eliminare norme e assegnazioni quantitative arbitrarie

12. Offri ai dipendenti la possibilità di essere orgogliosi del proprio lavoro.

13. Incoraggiare il perseguimento dell'istruzione

14. Coinvolgimento e azioni del top management

Università statale di San Pietroburgo

Istituto di ricerca gestionale

RELAZIONI SCIENTIFICHE

D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika

CARATTERISTICHE DELL'ORGANIZZAZIONE

PROCESSO CONTINUO

MIGLIORAMENTI DELLA QUALITÀ

NELLE AZIENDE RUSSE

E LA SUA CONNESSIONE CON I PROCESSI

COMPORTAMENTO STRATEGICO

N. 6(R)–2006 San Pietroburgo 2006 D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika. Caratteristiche dell'organizzazione del processo di miglioramento continuo della qualità nelle aziende russe e sua connessione con i processi di comportamento strategico. Rapporti scientifici n. 6(R)–2006.

San Pietroburgo: Istituto di ricerca in management Università statale di San Pietroburgo, 2006.

Il concetto di gestione della qualità totale (TQM) è oggi ampiamente utilizzato da quasi tutte le aziende leader a livello mondiale e viene introdotto piuttosto attivamente nella pratica degli affari nazionali.

Tuttavia, l’analisi dei risultati misurabili mostra che sia in Russia che all’estero l’effetto misurabile è significativamente inferiore a quello previsto.

Inoltre, molti metodi di gestione della qualità teoricamente importanti non sempre hanno successo in determinate aziende. Al fine di spiegare le discrepanze tra teoria e pratica e valutare i risultati dell'effettiva implementazione degli elementi dei sistemi di gestione della qualità nella pratica delle aziende russe, gli autori propongono uno schema generale che riflette la relazione tra il modello di comportamento strategico dell'azienda e il ruolo e il posto della gestione della qualità all’interno della sua strategia. Si è cercato di interpretare nel contesto di questo schema i risultati di uno studio empirico specifico sull'uso di uno degli elementi importanti della strategia di qualità - il principio del miglioramento continuo della qualità - nelle aziende russe.

Ovsyanko Dmitry Vladimirovich, Ph.D., Professore associato, Dipartimento di Management Strategico, Facoltà di Management, Università Statale di San Pietroburgo [e-mail protetta] Victoria Aleksandrovna Chaika, Ph.D., docente senior, Dipartimento di gestione strategica, Facoltà di management, Università statale di San Pietroburgo [e-mail protetta]© D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika, S. Istituto di Management dell'Università Statale di Pietroburgo

FOGLIO DI DISCUSSIONE

D. V. Ovsianko, V. A. Chaika

MODELLI DEL PROCESSO CI

NELLE AZIENDE RUSSE

E IL SUO RAPPORTO CON I PROCESSI

DI COMPORTAMENTO STRATEGICO

# 6(R)– San Pietroburgo Ovsyanko D. V., Chaika V. A. Modelli di processo di CI nelle aziende russe e la sua relazione con i processi di comportamento strategico. Documento di discussione n. 6(R)–2006.

Istituto di Management, St. Università statale di Pietroburgo: SPb., 2006.

Oggi il concetto TQM è ampiamente utilizzato dalla maggior parte delle aziende leader a livello mondiale. Tuttavia, l'analisi delle loro prestazioni mostra che gli effetti misurabili sono sostanzialmente inferiori rispetto a quanto previsto. Oltre a ciò, l'implementazione di alcuni strumenti di gestione della qualità teoricamente importanti spesso non ha molto successo nelle singole aziende. Per spiegare questo divario tra teoria e pratica, gli autori suggeriscono uno schema generale che riflette le interconnessioni tra il comportamento strategico di un’azienda e l’impatto della gestione della qualità su di essa. In questo articolo proviamo a dare qualche interpretazione dei risultati di una particolare ricerca empirica dal punto di vista del nostro concetto.

In questa ricerca empirica esaminiamo i modelli di implementazione dell'IC delle aziende russe e li consideriamo come una parte importante della strategia di qualità.

Dmitry V. Ovsyanko, professore associato, Ph. D., Dipartimento di Gestione Strategica, School of Management, St. Università statale di Pietroburgo.

[e-mail protetta] Victoria A. Chaika, docente senior, Ph. D., Dipartimento di Gestione Strategica, School of Management, St. Università statale di Pietroburgo.

[e-mail protetta]© D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika, Introduzione

Concetti di base della gestione strategica e loro relazione con la gestione della qualità

Gestione della qualità e concetti strategici moderni

Livelli di attuazione del meccanismo per il miglioramento continuo della qualità nelle aziende russe

Aspetti teorici del concetto di miglioramento continuo della qualità

Metodologia di ricerca

Risultati della ricerca empirica

Conclusione

Bibliografia

INTRODUZIONE

Il problema della competitività delle aziende russe è ampiamente e attivamente discusso nella letteratura economica e scientifica. Attualmente, il mercato russo assiste ad un trend di crescita accelerata delle aziende, il cui obiettivo principale è conquistare rapidamente spazi di mercato. In tali condizioni, il parametro chiave è il prezzo e la velocità di risposta alle opportunità emergenti.

È logico presumere che nella fase successiva ci dovrebbe essere un'intensificazione della concorrenza e che i prezzi bassi da soli non forniranno più il vantaggio competitivo necessario. La crescita accelerata deve essere seguita da un periodo di crescita sostenuta.

Allo stesso tempo, le aziende dovranno passare da un approccio gestionale reattivo basato su obiettivi a breve termine alla formazione di un nuovo modello di business basato sulla garanzia di una crescita sostenibile basata sulla qualità e sulla competitività. Tra gli altri fattori che determinano il livello di competitività delle aziende, un ruolo significativo è giocato dalla loro capacità di soddisfare con successo le esigenze in continua evoluzione dei consumatori sulla base dell'uso della moderna metodologia di gestione della qualità. Ciò significa che la qualità va oltre l'ambito dei problemi puramente produttivi interni dell'azienda ed è direttamente correlata all'aspetto marketing delle sue attività.

Le ricerche degli ultimi anni (si vedano, ad esempio, i risultati del progetto “St. Petersburg Management: Growth Models 2005” condotto dalla rivista Expert North-West) mostrano che la qualità sta diventando uno dei fattori più importanti che determinano il successo delle imprese nazionali aziende. I principali rappresentanti di grandi, medie e persino piccole imprese si rendono conto rapidamente dell'urgente necessità di raggiungere il livello mondiale di qualità nel più breve tempo possibile. Tuttavia, la situazione attuale della gestione della qualità in Russia chiaramente non corrisponde al suo potenziale e alle sue ambizioni.

Secondo i dati ufficiali dell'organizzazione ISO, nel dicembre 2003 in Russia erano stati emessi 2118 certificati ISO 9001. Il numero di certificati che avevamo era quasi 2 volte inferiore a quello, ad esempio, in Polonia (4127), quasi volte inferiore a quello in Polonia. Ungheria (7921) e 45 volte meno che in Cina (96715). Inoltre, secondo l'organizzazione ISO, su 2.118 aziende che hanno implementato un sistema di gestione della qualità, solo le imprese hanno aggiornato il proprio SGQ in conformità con la nuova versione della norma ISO 9001:2000.

Secondo JIS/TR Q 0005: “La crescita sostenibile si ottiene attraverso la capacità dell’impresa di rispondere ai cambiamenti del mercato e di intraprendere la necessaria innovazione basata sulla conoscenza”. Pertanto, in generale, il nostro studio intende analizzare l'impatto della qualità sulla competitività delle aziende russe e sviluppare un modello che caratterizzi il loro comportamento e rifletta la relazione tra la strategia dell'azienda, il suo sistema di gestione della qualità e la capacità di garantire uno sviluppo sostenibile. Questo modello può essere utilizzato per classificare i modelli di comportamento aziendale e sviluppare raccomandazioni per l'uso di schemi di gestione della qualità adeguati alla loro strategia.

In altre parole, questo progetto è dedicato allo studio dell'impatto sulla competitività e sulla crescita sostenibile delle aziende russe del processo e dei risultati della formazione e del funzionamento dei sistemi di gestione della qualità (SGQ), costruiti secondo i principi del TQM. Sulla base dei risultati si prevede di formulare proposte per collegare strettamente le direzioni di sviluppo del SGQ con le strategie delle aziende.

In termini teorici, l'attenzione si concentra sul problema interdisciplinare del coordinamento delle azioni strategiche di competitività basate sulla formazione di un efficace sistema di gestione della qualità e sul parallelo sviluppo e rafforzamento di un sistema di gestione regolare in un'economia di transizione, sviluppo territoriale e settoriale del mercato ineguale.

La questione dell'interconnessione e dell'interazione tra strategia e qualità è affrontata nelle pubblicazioni di molti autori noti.

Ad esempio, J. Dean e D. Bowen hanno analizzato la relazione tra teoria del management e TQM e hanno proposto di considerare tre aree di ricerca:

1) Il TQM è coerente con la teoria del management: le prospettive del TQM si basano maggiormente sulla teoria del management relativa alla leadership e alla gestione delle risorse umane;

2) La teoria TQM deve essere supportata dalla teoria del management.

Le aree in cui la ricerca è incompleta riguardo al TQM sono note. Il processo di implementazione del TQM può essere migliorato attraverso l’uso della teoria del management;

3) Lo sviluppo del TQM suggerisce anche nuove direzioni per lo sviluppo della teoria del management, rivelando questioni interessanti e importanti come la valutazione del ruolo della qualità nella strategia competitiva; opportunità per migliorare il processo di formulazione della strategia; valutazione del contributo personale e dei fattori di sistema di una persona ai risultati economici delle attività di un’impresa.

Lo studio di T. Powell considera il TQM come una fonte di vantaggio competitivo. Il lavoro fornisce una revisione dettagliata e approfondita della ricerca empirica su questo tema e i risultati della nostra analisi del problema. Collegare il problema della formazione di vantaggi competitivi basati sull'applicazione del concetto TQM con l'approccio delle risorse riflette una comprensione gradualmente emergente dell'essenza strategica della costruzione di un moderno sistema di gestione della qualità.

D. Leonard e R. McAdam nel loro lavoro esaminano la relazione tra TQM e strategia aziendale esaminando il contributo strategico del TQM all'organizzazione. Notano che c’è una grave mancanza di ricerche approfondite che esaminino queste complesse relazioni. Le conclusioni più importanti del loro studio sono che: (1) in molti casi, l'approccio burocratico/funzionale alla strategia e il TQM sono presenti simultaneamente nell'organizzazione;

(2) un certo numero di organizzazioni hanno difficoltà a identificare l’impatto “abilitante” del TQM in relazione alla strategia aziendale; (3) Il TQM si è rivelato un utile catalizzatore per lo sviluppo della strategia aziendale; (4) È emerso che alcune organizzazioni limitano i propri sforzi di TQM al livello operativo anziché abbracciare il TQM strategico.

Indirettamente, la relazione tra il concetto di gestione della qualità e gli approcci di base alla gestione strategica è ovviamente visibile nei lavori classici legati alla teoria della gestione strategica (principalmente il concetto di risorsa, il concetto di capacità dinamiche).

La formazione e la garanzia dell'efficace funzionamento di un sistema di gestione della qualità erano inizialmente considerate un modo per ottenere vantaggi competitivi sostenibili. Poiché l’ideologia TQM è diventata sempre più diffusa, l’inclusione della gestione della qualità negli strumenti di gestione standard delle aziende moderne sta diventando non tanto un modo per ottenere un vantaggio competitivo, ma piuttosto uno strumento per raggiungere la parità competitiva. Si tratta, infatti, della formazione consapevole e mirata di complesse capacità dinamiche interfunzionali delle aziende, che consente loro di monitorare regolarmente la dinamica delle preferenze dei consumatori, modificare di conseguenza i propri prodotti e servizi, sviluppare e migliorare i processi tecnologici. La gestione della qualità deve garantire il rispetto delle condizioni più importanti per la competitività delle aziende moderne:

Stabilità delle prestazioni del prodotto o servizio e esatta conformità delle sue caratteristiche al contratto (se presente), standard di settore stabiliti, standard di sicurezza, aspettative dei consumatori e promesse di produttori e venditori;

Adattamento continuo e rapido di prodotti e servizi alle mutevoli esigenze e aspettative dei consumatori;

offrire ai consumatori nuovi modi per soddisfare vecchi bisogni;

Offrire ai consumatori prodotti e servizi progettati per soddisfare le nuove esigenze emergenti.

CONCETTI BASE DI GESTIONE STRATEGICA

E IL LORO RAPPORTO CON LA GESTIONE DELLA QUALITÀ

La gestione strategica come campo di ricerca e una parte significativa delle attività pratiche nella gestione aziendale sono dedicate alla ricerca di una risposta teorica e pratica alla domanda su come le aziende formano, proteggono e utilizzano i loro vantaggi competitivi. Come molti autori hanno notato, la maggior parte degli approcci per rispondere a questa domanda si basa su alcuni approcci più o meno ben formulati.

In primo luogo, questo è il concetto di forze competitive di M. Porter. In secondo luogo, questo è il concetto di conflitto strategico, che utilizza gli strumenti della teoria dei giochi e mira a creare condizioni svantaggiose per i concorrenti. Entrambi i concetti si concentrano sulla ricerca di benefici (rendite economiche) occupando e proteggendo una posizione favorevole nei mercati delle materie prime. Il terzo approccio prevede la creazione di vantaggi competitivi attraverso la formazione di una maggiore efficienza all'interno dell'azienda. La fonte dei vantaggi in questo caso sono le differenze nelle risorse, la capacità di combinarle e di utilizzarle, che possono essere formate dalle aziende e ne costituiscono le caratteristiche distintive. Questo approccio è alla base del concetto di gestione strategica basato sulle risorse [Teece, Pisano, Shuen, 2003].

Dalla fine degli anni Novanta è diventata sempre più popolare una nuova direzione adiacente al cosiddetto concetto di risorsa.

concetto delle capacità dinamiche dell’azienda. In un articolo fondamentale del 1997, David Teece e i suoi coautori formulano l'idea di base di questo approccio come "... un tentativo di identificare le dimensioni delle capacità specifiche di un'azienda che possono essere una fonte di vantaggio competitivo e di spiegare come le combinazioni di competenze e risorse possono essere sviluppate, impiegate e protette" [ Teece, Pisano, Shuen, 2003, p. 136].

Il concetto di forze competitive, formulato nei lavori di M. Porter [Porter, 2005], si basa sull'analisi dell'interazione di un'azienda con il suo ambiente industriale. All’interno di questo approccio, si presuppone che la redditività sia determinata principalmente dalla struttura esistente del settore o dalla nicchia del settore, ad es. si basa su fattori esterni all'azienda.

La logica della gestione strategica all’interno di questo modello si riduce alla ricerca di una nicchia industriale attraente, occupandola e proteggendo ulteriormente la propria posizione vantaggiosa estromettendo i concorrenti, erigendo barriere per i nuovi arrivati ​​e altre misure che preservano elementi della posizione di monopolio dell’impresa.

Pertanto, la scelta del settore o della nicchia in cui l’azienda intende competere segue approssimativamente la seguente logica:

1) Selezionare un settore (di nicchia) la cui struttura sembra attraente (promette risultati elevati a lungo termine). redditività);

2) Sviluppo di una strategia (tenendo conto del probabile comportamento dei concorrenti) che garantirà effettivamente un'elevata redditività per l'azienda;

3) Formazione di beni (acquisto o creazione) necessari per la riuscita attuazione della strategia scelta e il loro utilizzo per attuare la strategia.

All’interno di questo approccio, la questione di determinare quali asset siano necessari e come ottenerli non viene considerata in modo specifico, poiché si presuppone che gli asset siano mobili e disponibili sui mercati.

Il posto della gestione della qualità all'interno di questo modello è il blocco 3: la formazione del potenziale dell'azienda per competere in termini di qualità, ad es. per una migliore soddisfazione delle esigenze dei consumatori target. Per le aziende pionieristiche, questo era un modo per innalzare gli standard di qualità del settore e proteggere la propria posizione con barriere di qualità a un costo relativamente basso per stabilirle.

Il concetto di gestione strategica basato sulle risorse, che ha iniziato a guadagnare popolarità negli anni '90 del XX secolo, deriva da una visione diametralmente opposta della natura delle fonti del vantaggio competitivo. Il suo paradigma originale presuppone che la fonte principale degli alti profitti di un'impresa sia il vantaggio dell'azienda in risorse e capacità, piuttosto che nella posizione nei mercati dei prodotti. Ciò garantisce alle aziende un notevole vantaggio in termini di costi, ovvero di qualità e caratteristiche funzionali del prodotto. In altre parole, il vantaggio è assicurato dalla presenza in azienda di risorse e capacità specifiche, particolarmente efficaci, immobili e non facilmente copiabili dai concorrenti.

Pertanto, la logica della scelta strategica appare completamente diversa dal caso precedente. Si prevede che la società:

1) Individuare quali risorse e capacità dell'azienda sono uniche e difficilmente copiabili;

2) Decidere in quali nicchie industriali queste risorse possono essere utilizzate con la massima efficienza (ovvero, garantire la massima redditività);

3) Costruisci una strategia in ciascun mercato che ti consentirà di sfruttare al meglio queste risorse e capacità specifiche dell'azienda (ovvero, garantire effettivamente profitti elevati) e continuare a rafforzare le tue competenze principali.

In relazione a questo modello, le abilità legate alla gestione della qualità sono coinvolte nella formazione delle competenze chiave dell’azienda (blocco 1.3). La scelta delle aree di business è determinata dalla capacità di queste competenze di servire come base per l'unicità del prodotto o bassi costi, ad es. fonti di aumento del profitto. Storicamente, lo stesso TQM è diventato non tanto una fonte di vantaggi aggiuntivi quanto un fattore di parità competitiva. La maggior parte delle aziende che operano nei mercati globali utilizzano con successo metodi di gestione della qualità nella propria pratica.

Questi approcci, sebbene in qualche modo in competizione tra loro, sono in gran parte complementari e possono essere efficaci in diverse situazioni.

Il concetto di capacità dinamica di un'azienda è apparso come risposta all'intensa concorrenza nei settori ad alta tecnologia e si basa sulla considerazione che nei mercati di oggi in rapida evoluzione, il successo sostenibile viene raggiunto da quelle aziende che sono in grado di rispondere rapidamente e attivamente a tutti i tipi dei cambiamenti e avviano costantemente innovazioni di prodotto, di marketing e organizzative. Il concetto di capacità dinamiche, in un certo senso, integra due punti centrali negli approcci discussi sopra. La natura dinamica delle capacità di un'azienda significa che possono adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Inoltre, tale reazione è garantita dal rapido sviluppo e trasferimento delle capacità esterne ed interne delle aziende. D'altro canto, le aziende che aspirano alla leadership devono garantire il rapido sviluppo degli asset e del potenziale aziendale per garantire un flusso continuo di innovazioni di prodotto e tecnologiche. La necessità di un flusso continuo di innovazione è determinata dall’evidente spostamento nella lotta competitiva per le rendite imprenditoriali (o schumpeteriane) che l’innovatore riceve fino a quando i principali concorrenti non sono in grado di copiare la sua innovazione.

Nell'ambito del concetto di capacità dinamiche, vengono considerati non solo i problemi legati all'utilizzo di quelle esistenti, ma anche la creazione di capacità aziendali nuove, specifiche dell'azienda e difficili da copiare.

Sulla base degli schemi di cui sopra per lo sviluppo del processo strategico nel quadro del concetto di forze competitive e del concetto di risorse e della logica del concetto di capacità dinamiche, possiamo provare a costruire uno schema generale del processo strategico all'interno di quest'ultimo .

1) Formazione e sviluppo delle capacità dinamiche dell'azienda (in 2) Selezione dei mercati per realizzare i risultati delle innovazioni di prodotto e tecnologiche;

3) Sviluppo del potenziale delle risorse dell’azienda per l’implementazione di successo dei risultati dell’innovazione;

4) Utilizzare la strategia di formare innovazioni per ottenere rendita imprenditoriale;

5) Ottenere rendita imprenditoriale finché i concorrenti non copiano l’innovazione.

GESTIONE DELLA QUALITÀ E MODERNA

CONCETTI STRATEGICI

Il moderno concetto di gestione della qualità (TQM), in sostanza, è pienamente coerente con l'organizzazione della gestione strategica di un'azienda basata sul concetto di capacità dinamiche.

Il risultato chiave della creazione e dello sviluppo di un sistema di gestione della qualità nelle aziende è la formazione di una cultura della qualità all'interno dell'azienda (cioè un insieme sostenibile di abilità di un certo tipo), che è molto più difficile da raggiungere rispetto alla costruzione di un sistema formale di gestione della qualità. sistema che sarà controllato da un revisore indipendente.

Prestiamo attenzione ai ben noti “elementi di una strategia di qualità”. Focalizzazione sul cliente significa costruire la capacità interna di monitorare continuamente la soddisfazione del cliente e adattare l’azienda ai cambiamenti nelle preferenze del cliente.

Allo stesso tempo, al produttore competitivo viene chiesto di “andare avanti” costantemente, anticipando e indirizzando lo sviluppo dei bisogni e garantendo lo sviluppo avanzato del prodotto.

La leadership dei manager, il coinvolgimento dei dipendenti nelle attività di garanzia della qualità, l'implementazione di miglioramenti continui, l'uso di un approccio per processi nella gestione delle attività dell'azienda fanno sì che il focus del sistema di gestione della qualità non sia sulle singole risorse, ma su quelle dell'azienda. capacità, sulla base delle competenze dei propri dipendenti, di un'adeguata attività di gestione e della cultura della qualità emergente in azienda.

Una conferma convincente di questa affermazione può essere trovata analizzando molti degli strumenti utilizzati come parte della creazione e del funzionamento di un sistema di gestione della qualità.

Ad esempio, il sistema Quality Functional Deployment (QFD), utilizzato piuttosto attivamente dalle aziende leader, è essenzialmente uno strumento pratico per allineare dinamicamente le capacità dell'azienda (la voce del processo) con le mutevoli richieste dei consumatori (la voce del consumatore).

Nel contesto delle considerazioni considerate, un problema interessante di indubbio significato teorico e pratico è la valutazione del modello di base alla base del modello di comportamento strategico di un'azienda reale e, di conseguenza, il posto adeguato del SGQ per tale azienda.

Si può presumere che se un'azienda si sforza davvero di occupare una nicchia attraente e quindi di difendere la propria posizione con ogni mezzo (ad esempio, utilizza un modello di comportamento strategico basato sul concetto di forze competitive), allora il compito del SGQ, in primo luogo L'obiettivo principale è garantire la conformità dei beni e dei servizi prodotti dall'azienda agli standard formali o informali del settore in materia di qualità e sicurezza. Pertanto, quando si crea un SGQ, la questione dei difetti e della conformità sarà al centro dell’attenzione. Può assumere un carattere diverso. La direzione può concentrarsi sul controllo statistico della qualità e concentrarsi sulla riduzione dei costi totali e delle perdite associati alle varie manifestazioni di non conformità, sulla preparazione e implementazione della svolta di Juran (1964) e sul trasferimento dell'azienda a un livello di qualità fondamentalmente nuovo, fornendo un salto nel riduzione delle difettosità, fino a livelli prossimi allo zero (ad esempio sistema 6 sigma).

Tuttavia, stiamo parlando specificamente di proteggere la rendita di monopolio che l'azienda riceve dal fatto di trovarsi in una nicchia industriale attraente.

Naturalmente, un'implementazione più o meno riuscita di tale approccio è possibile solo se l'azienda opera in un settore abbastanza stabile ed è in grado di formare un insieme specializzato di risorse e routine a lungo termine. Questo è probabilmente il modo in cui dovrebbero comportarsi le compagnie petrolifere e del gas, che oggi stanno implementando attivamente il sistema di gestione della qualità e investendo massicciamente nella protezione delle proprie posizioni nel mercato interno prima di entrare attivamente nel mercato globale. Le aziende di questo tipo dovrebbero essere caratterizzate dall’attività in un settore, ad es. mancanza di una seria diversificazione, ad eccezione dell’integrazione verticale, che può fungere da uno dei mezzi per proteggere la propria posizione e garantire il massimo controllo possibile sull’intera catena del valore.

Se un’azienda si concentra sullo sviluppo delle competenze chiave e cerca di assicurarsi un vantaggio competitivo attraverso la superiorità di risorse e capacità, allora si può presumere che il suo management sia incline ad un approccio basato sulle risorse. In questo caso il SGQ diventa spesso uno strumento per la formazione di una delle abilità importanti, senza la quale l'azienda non può contare sulla formazione di vantaggi competitivi. In questa situazione, l’adeguatezza del SGQ significa che il sistema gli consente di essere avanti rispetto ai concorrenti in termini di soddisfazione del cliente o di costi. In assenza di significative barriere tecnologiche, amministrative o di altro tipo caratteristiche di un settore o di una nicchia industriale, mantenere e rafforzare una posizione qui è possibile, innanzitutto, grazie alla formazione di vantaggi in risorse e capacità.

Il successo di questo approccio all’organizzazione del processo strategico può essere garantito solo se esiste l’opportunità di utilizzare attivamente le competenze chiave dell’azienda in varie aree. La formazione di tali competenze può essere un processo piuttosto lento e costoso e, per recuperare tali costi, sarà necessario il più ampio utilizzo attivo possibile delle capacità sviluppate. Pertanto, per le aziende che operano nell'ambito di un modello di comportamento strategico basato sulle risorse, sarà tipico cercare tali opportunità e passare all'uso di una strategia aziendale di relativa diversificazione.

In questo caso, il SGQ deve contenere una componente di marketing significativa e fornire non solo una soluzione efficace al problema del basso livello di perdite associate alla non conformità. In questo caso, il ruolo più importante sarà svolto dalla continua analisi delle esigenze dei vari gruppi di consumatori e dal rapido sviluppo di modalità per soddisfarle basate sull'utilizzo delle competenze chiave dell'azienda.

Infine, si può sostenere che è più probabile che un’azienda si concentri sul concetto di capacità dinamiche se cerca di costruire la propria strategia preparando e implementando un flusso continuo di prodotti, tecnologie, organizzazione, marketing, ecc. innovazione e attraverso questa ottiene vantaggi competitivi. Il ruolo del SGQ in questa situazione è particolarmente complesso e responsabile.

Insieme alle funzioni che il SGQ implementa nelle due opzioni precedenti per organizzare il processo strategico, dovrebbe esserci un uso regolare di un sistema di continui miglioramenti proattivi. In particolare, la tecnica Quality Functional Deployment (QFD) può essere considerata come uno degli strumenti tecnici. Ciò significa che la qualità e l'attenzione ai problemi reali e potenziali dei consumatori della ricerca e sviluppo di prodotto e tecnologico diventa un aspetto importante nelle attività del SGQ.

Tuttavia, prima di passare all’attuazione di un programma di ricerca così ampio, abbiamo cercato di valutare alcuni aspetti dell’applicazione dell’ideologia TQM e della pratica di creazione e applicazione di un SGQ nelle aziende russe. Come direzione principale dell'analisi, abbiamo scelto l'aspetto chiave, in accordo con le opinioni odierne, della gestione della qualità. Riguarda il principio del miglioramento continuo. In conformità con gli standard ISO versione 2000, a seconda della natura dei miglioramenti, questo principio è obbligatorio per ottenere un certificato di sistema di qualità. A seconda del modello di comportamento strategico caratteristico dell'azienda, la natura dei miglioramenti può variare, ma dovrebbero sempre avvenire.

La ricerca empirica descritta di seguito è stata condotta prima della formulazione di questo concetto teorico ed i suoi risultati hanno influenzato in modo significativo la formazione di quest'ultimo.

L'idea iniziale dello studio, i cui risultati sono presentati di seguito, era quella di identificare connessioni più o meno stabili tra le caratteristiche del meccanismo per il miglioramento continuo della qualità (questo meccanismo, in un modo o nell'altro, si sta formando nelle aziende russe come parte dello sviluppo del concetto TQM e della formazione di un SGQ) e dei parametri che caratterizzano le condizioni operative delle aziende e il SGQ che emerge in esse.

LIVELLI DI ATTUAZIONE DEL MECCANISMO CONTINUO

MIGLIORARE LA QUALITÀ NELLE AZIENDE RUSSE

Un'analisi dell'evoluzione della teoria della gestione della qualità, condotta in una serie di lavori (vedi, ad esempio, [Nodelman, 2004] ha mostrato che, nel quadro dell'attuale fase di sviluppo, una serie di principi fondamentali sono stati assegnati al Concetto TQM L'intensificazione della ricerca in questo settore ha causato l'emergere di nuove direzioni di ricerca scientifica che promuovono l'uso delle idee TQM Una di queste aree include lo studio del fenomeno del miglioramento continuo della qualità.

Il concetto di miglioramento continuo, come principio chiave della gestione della qualità totale, è stato formulato negli anni '90.

L’inizio della formazione della teoria del miglioramento continuo è associato alla pubblicazione nel 1986 del libro di M. Imai “Kaizen”. In questo lavoro, l'autore ha riassunto l'esperienza pratica delle imprese giapponesi nel campo dell'implementazione continua e graduale di piccoli miglioramenti apportati da tutti i dipendenti dell'impresa, compreso il senior management [Imai, 2004]. Questo lavoro riflette la dialettica del rapporto tra cambiamenti incrementali e radicali.

L'autore osserva che le deviazioni dallo standard nel corso delle attività di un'azienda spesso si verificano perché il sistema che nasce a seguito dell'introduzione di un cambiamento radicale si deteriora costantemente a meno che non vengano intraprese continue azioni mirate per mantenere e quindi migliorare lo standard risultante.

Di conseguenza, anche se un'innovazione radicale porta a cambiamenti rivoluzionari, il nuovo livello raggiunto a causa di ciò diminuirà se lo standard introdotto non viene costantemente aggiornato. Il mantenimento dello standard avviene attraverso una serie di miglioramenti detti “kaizen”.

Nonostante la sua apparente semplicità, organizzare azioni per mantenere e migliorare i processi causa molte difficoltà e il processo stesso di implementazione dei miglioramenti continui è stato scarsamente studiato.

Pertanto, è nata l'idea di considerare un insieme di principi e fattori che garantiscono la formazione e lo sviluppo di attività di miglioramento continuo in un'organizzazione.

La pratica delle aziende russe sia nel campo della garanzia della qualità che nel campo del suo miglioramento è stata studiata in modo estremamente scarso.

I processi che si verificano anche nelle aziende che rappresentano le “migliori pratiche” rimangono ancora una “scatola nera” sia per i ricercatori il cui compito è generalizzare le migliori pratiche, sia per i professionisti che necessitano di conoscenze sull’efficacia delle varie decisioni gestionali. A questo proposito, sorgono molte domande riguardo alla pratica delle aziende russe in questo settore:

1) Se l'impresa dispone di un sistema di gestione della qualità, supporta il processo di miglioramento continuo? 2) Quali forme di organizzazione del processo di miglioramento continuo della qualità vengono utilizzate dalle aziende russe e in cosa differiscono dalle forme adottate in altri paesi ?

3) Quali fattori influenzano lo sviluppo del processo di miglioramento continuo della qualità?

Lo scopo di questa fase dello studio è considerare gli aspetti teorici del concetto di miglioramento continuo della qualità e, sulla base della ricerca empirica, identificare e analizzare gli approcci all'organizzazione delle attività di miglioramento continuo della qualità che si sono sviluppati nelle aziende russe.

ASPETTI TEORICI DEL CONCETTO

MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITÀ

Prima di iniziare lo studio del meccanismo del miglioramento continuo, è necessario definire i concetti di base e, innanzitutto, il concetto di “miglioramento continuo”. Per fare ciò, rivolgiamoci alla formulazione proposta da S. Rynders e G. Boyer: “Il miglioramento continuo è un processo pianificato, organizzato e sistematico di cambiamenti incrementali continui che coprono l’intera organizzazione e influenzano le routine esistenti in essa con l’obiettivo di migliorare le prestazioni dell’organizzazione.”

Le caratteristiche chiave del miglioramento continuo sono quindi: elevato coinvolgimento dei dipendenti nel processo di miglioramento e rischi e investimenti relativamente bassi (rispetto alle iniziative di miglioramento radicale). Come affermano S. Rynders e G. Boer: "Il miglioramento continuo è il rilascio dell'intelligenza di centinaia di teste", che, in sostanza, significa un tentativo di massimizzare l'utilizzo del potenziale innovativo dell'organizzazione.

La dicotomia radicale-incrementale coinvolta

tradizionalmente considerato nei lavori dedicati alla gestione dei processi di innovazione, il che rende possibile provare a utilizzare questa logica per analizzare il miglioramento continuo della qualità. Nelle condizioni moderne, la gestione dell'innovazione è considerata non come un insieme di azioni isolate a breve termine, ma come un'attività continua finalizzata alla sopravvivenza dell'azienda nel lungo termine, quindi il fenomeno del miglioramento continuo, studiato utilizzando l'apparato concettuale dell'innovazione teoria del management, può essere considerata come un processo di innovazione. Il risultato di questa forma specifica del processo di innovazione è l’“innovazione di modernizzazione”. E se le innovazioni radicali portano alla formazione di nuovi sistemi tecnologici, le innovazioni di modernizzazione ne sostengono l’esistenza e aumentano i rendimenti economici. L'importanza delle innovazioni di modernizzazione è estremamente elevata, sebbene spesso ciascuna di esse produca di per sé un effetto benefico relativamente piccolo. Costituiscono un'importante fonte di miglioramento della qualità. Il miglioramento della modernizzazione si basa principalmente sull’accumulo di esperienza empirica e influenza sia i processi tecnologici che quelli organizzativi dell’azienda.

In casi eccezionali, quando la cultura aziendale supporta processi di autosviluppo e autoapprendimento e un certo numero di dipendenti è responsabile dei miglioramenti, ad esempio da parte del dipartimento di ricerca e sviluppo, potrebbero non essere necessari sforzi particolari per organizzare miglioramenti continui. Nella maggior parte dei casi, quando ci si aspettano miglioramenti da parte di dipendenti le cui responsabilità non li includono, l'organizzazione di miglioramenti continui richiede uno schema chiaramente sviluppato e l'attenzione da parte del management. Da questo punto di vista è preziosa la definizione di miglioramento continuo data da P. Lillrank e coautori: “Il miglioramento continuo è un insieme significativo e dettagliato di principi, meccanismi e attività all’interno di un’organizzazione, adattati alla creazione di processi continui e sistematici , miglioramenti cumulativi in ​​tutte le operazioni esistenti e nelle procedure organizzative."

Pertanto, se l’organizzazione del miglioramento continuo della qualità sembra essere un risultato utile per le attività dell’azienda, allora si dovrebbe pensare all’insieme di principi e misure che costituiscono il meccanismo per il miglioramento continuo della qualità. Con tale meccanismo comprenderemo l'ordine di continua influenza mirata sui processi organizzativi al fine di ottenere l'aggiornamento dei parametri di qualità di un prodotto (bene o servizio).

L'elemento chiave che viene influenzato dal meccanismo descritto sono i processi intraorganizzativi, il cui impatto può essere più o meno profondo. Per valutare il grado di impatto e la natura dei miglioramenti generati, proponiamo di utilizzare la seguente classificazione dei miglioramenti (Tabella 1).

Come si può vedere da questa tabella, i miglioramenti proattivi sono per natura più vicini all’innovazione e, pertanto, il processo di creazione e implementazione dei miglioramenti proattivi è molto simile ai modelli dei processi di innovazione. Allo stesso tempo, va tenuto presente che è piuttosto difficile valutare il ritorno economico di qualsiasi tipo di miglioramento. Piuttosto, ciò che possiamo aspettarci qui non è un risultato misurabile da un miglioramento specifico, ma un impatto complessivamente positivo di una serie di miglioramenti sul processo o sulla loro combinazione.

Sulla base del fatto che il miglioramento proattivo è intrinsecamente più complesso e imprevedibile del miglioramento reattivo, e quest’ultimo influenza i processi più profondamente del miglioramento operativo, avanziamo la seguente ipotesi:

Ipotesi 1: Il funzionamento del meccanismo per il miglioramento continuo della qualità contribuisce all'intensificazione dell'uso di miglioramenti proattivi nell'azienda.

Poiché l’implementazione di alcuni miglioramenti è associata all’uso di vari metodi TQM, si potrebbe presumere che:

Ipotesi 2: L'uso di una serie di metodi di garanzia della qualità ha un effetto positivo sul funzionamento del meccanismo per il miglioramento continuo della qualità nell'azienda.

occorrenza Oltre ai tipi di miglioramento, è necessario evidenziare le condizioni più essenziali affinché il meccanismo di miglioramento continuo della qualità funzioni stabilmente. La norma internazionale ISO 9001:2000, che stabilisce i requisiti per un sistema di gestione della qualità, “che può essere utilizzato da un'organizzazione per concentrarsi sulla soddisfazione del cliente” [GOST RISO 9000-2001, p. 6], afferma che “un'organizzazione deve pianificare e gestire i processi necessari per il miglioramento continuo del sistema di gestione della qualità" [GOST R ISO 9000-2001, p. 23]. Pertanto, si può presumere che un'organizzazione che dispone di un sistema di gestione della qualità che soddisfa i requisiti di questa norma disponga di un meccanismo funzionante stabile per il miglioramento continuo della qualità. A questo proposito è stata avanzata la seguente ipotesi:

Ipotesi 3: L'età del sistema di gestione della qualità ha un effetto positivo sul funzionamento del meccanismo di miglioramento continuo della qualità.

L'età di un sistema di gestione della qualità si riferisce alla durata di vita di un sistema certificato secondo i requisiti della norma ISO 9001:2000. Abbiamo compreso i limiti di questo approccio associato alla valutazione dei soli sistemi di gestione della qualità formalizzati, ma siamo stati costretti a utilizzarlo perché altri approcci richiedevano una diversa organizzazione della ricerca empirica.

Lo standard afferma che per mantenere un miglioramento continuo, un'organizzazione deve fissare obiettivi di qualità, analizzare una varietà di dati, implementare azioni correttive e preventive e fornire una revisione della direzione. A nostro avviso, questi requisiti non coprono l'intera gamma di condizioni che determinano il funzionamento del meccanismo per il miglioramento continuo della qualità.

Nell'ambito dell'analisi teorica delle caratteristiche del meccanismo di miglioramento continuo, sono state identificate e formulate le condizioni che ne determinano la formazione (principi istituzionali) e lo sviluppo (principi organizzativi) [Chaika, 2006].

I principi istituzionali si riferiscono alle condizioni che creano il contesto organizzativo necessario per il miglioramento continuo. Questi principi si formano per un periodo abbastanza lungo e influenzano, innanzitutto, la creazione di norme e regole di comportamento generalmente accettate nell'organizzazione per i dipendenti quando partecipano ad attività di miglioramento. Abbiamo incluso come principi istituzionali: 1) l’orientamento strategico dell’organizzazione verso la qualità; 2) partecipazione dell'alta direzione nell'organizzazione delle attività di miglioramento continuo; 3) coinvolgimento di tutto il personale nel processo di miglioramento continuo della qualità; 4) garantire la continuità delle attività di miglioramento; 5) processo di apprendimento continuo nell'organizzazione; 6) cultura organizzativa innovativa esistente nell'organizzazione.

Le relazioni tra i principi selezionati che siamo stati in grado di identificare sono mostrate in Fig. 1.

attività creativa organizzativa Fig. 1. Interrelazione dei principi istituzionali I principi organizzativi definiscono le azioni che devono essere costantemente svolte per l'implementazione e il funzionamento di un meccanismo di miglioramento continuo. Definiscono il processo per l'implementazione di un meccanismo di miglioramento continuo. Abbiamo incluso i seguenti principi organizzativi: 1) implementazione degli obiettivi nel campo dei miglioramenti; 2) enfasi sui processi chiave dell'organizzazione; 3) utilizzo dei circoli della qualità per organizzare il processo di miglioramento continuo; 4) un sistema di motivazione che supporti le attività di miglioramento. Inoltre, nell'ambito dell'analisi dei principi organizzativi, vengono evidenziati i criteri che influenzano direttamente l'intensificazione degli sforzi del personale nell'area del miglioramento.

Per quanto riguarda i principi istituzionali e organizzativi, va notato che tra questi si possono distinguere quelli che definiscono variabili “soft” e “hard”. A questo proposito facciamo la seguente ipotesi:

Ipotesi 4: All'aumentare dell'esperienza dell'azienda nel campo del miglioramento, diminuisce l'uso di metodi “hard” e aumenta l'influenza delle variabili “soft” sulla stabilità del meccanismo di miglioramento continuo.

Poiché abbiamo considerato il processo di miglioramento continuo come un processo di innovazione, analizzando il meccanismo del miglioramento continuo, sono state identificate fasi simili. Si tratta di creare un contesto affinché i miglioramenti avvengano regolarmente; l'avvio del meccanismo attraverso l'implementazione di un sistema di obiettivi; sviluppare miglioramenti all’interno delle diverse forme organizzative; implementare miglioramenti utilizzando vari metodi TQM.

In accordo con le premesse teoriche evidenziate, nell’ambito del nostro studio sorge la seguente domanda: quanto successo hanno le aziende russe nell’implementazione di un meccanismo per il miglioramento continuo, cioè cosa, effettivamente, viene utilizzato dall’insieme di metodi proposti, cosa principi e in quali condizioni vengono implementati e quali fattori impediscono l'attuazione del principio base del TQM: il principio del miglioramento continuo.

METODOLOGIA DI RICERCA

Di grande interesse è una valutazione completa del grado di implementazione del meccanismo di miglioramento continuo della qualità, poiché si basa sulle funzionalità meno sviluppate, unificate in conformità con i requisiti di questo studio e non precedentemente utilizzate in tale insieme.

Una valutazione globale si basa su varie procedure per la raccolta delle informazioni e presuppone la presenza di criteri chiaramente formulati per selezionare o formare le variabili più informative. Queste variabili sono indici di stato, espressi come un singolo numero o un insieme di numeri e sono l'indicatore risultante dello stato di un oggetto o processo.

Per ottenere una valutazione complessiva è necessario rispondere alle seguenti domande: quali qualità influenzano la valutazione comparativa del merito; quale numero viene utilizzato per misurare ciascuna qualità? quale metodo di raggruppamento di questi numeri viene adottato; quali moltiplicatori relativi sono attribuiti a queste qualità preferite.

Le risposte a queste domande determinano le fasi principali della costruzione di indicatori sintetici che sintetizzano i valori dei singoli criteri con cui un fenomeno multiparametrico così complesso viene valutato come un meccanismo di miglioramento continuo dal punto di vista dei principi identificati che ne influenzano la formazione e sviluppo.

L'elaborazione dei dati ottenuti attraverso un sondaggio tra i partecipanti alla conferenza specializzata "Dalla gestione della qualità alla gestione della qualità e al business" (San Pietroburgo, 7 ottobre-ottobre 2004) è stata effettuata utilizzando la metodologia di analisi e sintesi degli indicatori per la carenza di informazioni ASP (Analisi e sintesi dei parametri in carenza di informazione - ASPID), sviluppato da N.V. Khovanov. Lo scopo dell’utilizzo di questa metodologia è stato quello di costruire indicatori sintetici che sintetizzassero i valori dei singoli criteri attraverso i quali viene valutato il meccanismo di miglioramento continuo.

Per condurre un sondaggio tra le aziende russe, è stato sviluppato un questionario che comprendeva sei blocchi. Sono state poste complessivamente 19 domande riguardanti l'oggetto dello studio e domande per descrivere le caratteristiche generali del campione. Nell'ambito delle 19 domande principali sono state sollevate 116 caratteristiche. Le domande sono per lo più dicotomiche; sono state utilizzate anche scale di rango e nominative. Per effettuare l'analisi dei cluster è stato necessario combinare le caratteristiche selezionate in blocchi, che hanno permesso di generalizzare caratteristiche omogenee. Sono stati identificati i seguenti sei blocchi e volutamente non li abbiamo evidenziati nel questionario per non limitare i partecipanti al sondaggio nel rispondere alle domande poste.

Primo blocco: strategia. In questo blocco abbiamo posto domande riguardanti la formulazione della strategia da parte delle aziende stesse, valutando il livello di coinvolgimento dell'azienda nel lavoro di qualità, la presenza di un certificato ISO (incluso, se disponibile, abbiamo chiarito l'età del SGQ ), nonché una descrizione delle motivazioni per la creazione di un sistema di gestione della qualità.

Secondo blocco: tipo di miglioramenti. Nell’ambito di questo blocco abbiamo cercato di scoprire quale dei principi alla base del concetto TQM l’azienda ritiene preponderante. Fondamentale per lo studio è anche la questione del tipo di miglioramento prioritario. Allo stesso tempo, abbiamo cercato di formulare questa domanda in modo tale che gli intervistati potessero comprendere l'essenza delle differenze tra i diversi tipi di miglioramento (ad esempio, abbiamo descritto il miglioramento operativo come un'attività per eliminare le deviazioni emergenti dai requisiti stabiliti). Getta inoltre le basi per il clustering in conformità con l’ipotesi di relatività proposta della transizione graduale di un’azienda da tipi di miglioramenti più semplici a quelli più complessi in termini di innovazione. Inoltre, nell'ambito di questo blocco, abbiamo cercato di identificare quali metodi creati nell'ambito del concetto TQM vengono utilizzati più attivamente dalle aziende intervistate e in quali casi, ad es. per quali tipi di miglioramenti.

Terzo blocco: meccanismo di miglioramento continuo. Questo blocco è centrale e, a sua volta, è composto da sei elementi con l'aiuto dei quali cerchiamo di descrivere le principali caratteristiche inerenti al meccanismo di miglioramento continuo. Gli elementi considerati riflettono sia i principi istituzionali che quelli organizzativi individuati all'interno dello studio teorico.

Il primo elemento riguarda la continuità del miglioramento, e in relazione a questo ci siamo chiesti come le aziende mantengono la continuità del miglioramento. Nel secondo sottoblocco abbiamo prestato attenzione al processo di pianificazione: alla sua essenza (terzo elemento) e alle caratteristiche dell'organizzazione (quarto elemento). Ulteriori domande sono dedicate a valutare, su una scala di ranking, i fattori che determinano l'efficacia del sistema di miglioramento continuo: le aziende dovevano valutare l'importanza di ciascuno dei fattori proposti su una scala a 5 punti. Nel sottoblocco successivo sono state poste domande riguardanti la forma organizzativa che supporta il meccanismo di miglioramento continuo esistente nell'azienda in questione. E infine, il sesto elemento studiato è stato il sistema di motivazione per la manifestazione delle capacità creative dei dipendenti utilizzato in azienda.

Quarto blocco: criteri di valutazione delle proposte. Nell'ambito di questa serie di domande, abbiamo cercato di identificare gli schemi più comunemente utilizzati per controllare e valutare le proposte in arrivo (inclusa la velocità di verifica, il grado di attuazione e la velocità del processo decisionale sull'attuazione). Abbiamo bisogno di questo elemento per valutare quanto chiaramente sia costruito il meccanismo del miglioramento continuo.

Quinto blocco: metodi utilizzati dalle aziende nelle varie fasi del processo di innovazione. Questa domanda è stata posta per chiarire cosa utilizzano, se del caso, le aziende russe dell’“arsenale” dei metodi TQM quando organizzano e mantengono il processo di innovazione.

Sesto blocco. Caratteristiche generali. Abbiamo bisogno di questo blocco di domande per fare osservazioni per noi importanti riguardo se esiste una relazione tra il grado di coinvolgimento nel processo di miglioramento della qualità e parametri descrittivi dell’azienda, come settore, numero del personale aziendale, “nazionalità del capitale ”, età dell’azienda, “nazionalità” delle società di gestione, contesto competitivo, grado di incertezza dell’ambiente esterno, ente di certificazione secondo la norma ISO 9001:2000, utilizzo di consulenti per la qualità.

Nell'ambito dell'elaborazione dei dati è stato utilizzato il seguente schema di sintesi sequenziale degli indicatori sintetici ai vari livelli.

Nella prima fase, l'intero insieme delle caratteristiche iniziali x1,..., xm viene suddiviso in sottoinsiemi m1, ciascuno dei quali contiene non più di 5-7 caratteristiche omogenee. Sono stati costruiti 31 sottoinsiemi di questo tipo. Per tutti questi sottoinsiemi, gli indicatori sintetici Ql(1),…, Qml(1) sono stati costruiti nel modo consueto. Poiché l’insieme risultante di indicatori sintetici Ql(1),…, Qml(1) era ancora ampio per la sintesi diretta dell’indicatore sintetico del livello successivo, è stato nuovamente suddiviso in sottoinsiemi di m2, ciascuno dei quali conteneva ancora non più di 5-7 indicatori sintetici relativamente omogenei. In questa fase sono stati individuati 9 sottoinsiemi per i quali, a loro volta, sono stati costruiti gli indicatori sintetici Ql(2),..., Qml(2) del livello successivo (secondo), rispetto ai quali sono stati costruiti gli indicatori sintetici del precedente ( primo) il livello ha svolto il ruolo di caratteristiche iniziali.

Questo processo di costruzione di una gerarchia di indicatori sintetici a diversi livelli si è concluso con gli indicatori sintetici di terzo livello, poiché in questa fase è stato ottenuto un unico indicatore sintetico QI(3), che sintetizzava l'intera varietà di indicatori individuali iniziali e indicatori sintetici intermedi.

Le caratteristiche che descrivono il grado di attuazione del meccanismo di miglioramento continuo dopo aver costruito una gerarchia di indicatori sintetici per le 37 imprese russe intervistate sono riportate nella tabella. 2.

Valori numerici delle valutazioni dei coefficienti di ponderazione per il miglioramento dei processi L'introduzione di informazioni ordinali e coefficienti di ponderazione ha permesso di ottenere un'affidabilità sufficientemente elevata della dominanza delle caratteristiche delle imprese oggetto di studio, che si è riflessa nella visualizzazione delle stime di indicatori sintetici e hanno costituito la base per i cluster individuati a seguito dell’elaborazione.

RISULTATI DELLO STUDIO EMPIRICO

Allo studio hanno preso parte rappresentanti di aziende provenienti principalmente dai settori della lavorazione del legno, metallurgica e dell'ingegneria provenienti da più di 15 regioni della Russia. Molto spesso, il direttore della qualità ha parlato a nome dell'azienda, il che ci consente di valutare le risposte ricevute in vista del problema da una figura chiave del top management.

Tra le imprese erano rappresentate quelle di grandi dimensioni (oltre 5mila)

persone) e aziende medio-piccole (da 50 a 500 persone).

Una particolarità di questo campione è che è dominato da imprese con più di 20 anni, il che indica il coinvolgimento nel problema soprattutto di imprese ex sovietiche. Tutte le società appartengono principalmente al capitale russo.

Un altro parametro caratterizzante il campione riguardava l'ambiente industriale. Avevamo bisogno di scoprire, in primo luogo, l'incertezza dell'ambiente esterno dell'azienda in questione e, in secondo luogo, come i rappresentanti dell'azienda valutano la situazione competitiva nel loro settore. In generale, il campione comprendeva aziende con ambienti esterni stabili e piuttosto incerti. Per quanto riguarda il livello di concorrenza, oltre il 40% degli intervistati ritiene che il proprio ambiente competitivo sia estremamente duro. È probabile che la pressione competitiva sia stata chiaramente percepita e compresa dai partecipanti al sondaggio.

L'ultimo parametro che conferisce una caratteristica generale alle aziende che hanno preso parte all'indagine è la presenza di un sistema di gestione della qualità (SGQ) che soddisfi i requisiti delle norme della serie ISO 9000. I risultati dello studio ci permettono di concludere che le aziende sono altamente professionali nell'area oggetto di studio.

Oltre il 50% di loro dispone di un sistema di gestione della qualità conforme allo standard ISO 9001 e il 38% si sta preparando per la certificazione. Età media"

il SGQ certificato era di 3,7 anni. È interessante notare che la maggior parte delle aziende è certificata all'estero e le imprese preferiscono i consulenti russi: oltre il 70% degli intervistati utilizza i loro servizi. Questo è, in termini generali, il “ritratto” delle imprese censite.

Sono stati così individuati i seguenti cluster:

Il primo cluster: non partecipante - rappresentato da aziende in cui non c'è interesse per la qualità, il miglioramento della qualità è responsabilità del dipartimento di controllo tecnico, viene effettuato principalmente il controllo e l'ispezione dei prodotti finiti. Le aziende di questo cluster non sono state prese in considerazione in questo studio.

Secondo cluster: indecisi - le aziende incluse in questo cluster mostrano interesse per il certificato della serie ISO 9000, ma non per il sistema di gestione della qualità (SGQ), operano in un ambiente esterno stabile, predomina il livello dichiarativo delle azioni, potrebbero esserci motivi interni per organizzare un SGQ, ma non esiste un’attività di miglioramento organizzata.

Terzo cluster: prove - le aziende di questo cluster sono caratterizzate sia da aziende con un SGQ certificato (e la sua età media (1,7 anni) si è rivelata piuttosto elevata) sia da aziende che lo implementano (60% del numero totale di aziende incluso nel cluster). Non ci sono sforzi particolari e sistematici per organizzare i miglioramenti. Il sistema di raccolta delle proposte non funziona. Non vengono utilizzati metodi di miglioramento della qualità; il sistema si basa principalmente sui requisiti delle norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.

Il quarto cluster: imprese avanzate - è caratterizzato da aziende con un SGQ prevalentemente funzionante (l'età media del sistema è di 2 anni), mentre il 40% è in fase di implementazione. Le aziende cluster operano in un ambiente esterno instabile; i miglioramenti sono causati da motivazioni interne, di cui il tipo predominante sono i miglioramenti reattivi. Le aziende utilizzano attivamente metodi di garanzia della qualità. La principale forma di organizzazione per il miglioramento continuo è il Consiglio di Qualità.

Il quinto cluster: innovatori - si distingue per la presenza di aziende con un SGQ abbastanza giovane (l'età media del sistema è di 3,25 anni), ma tutte le aziende tranne una hanno un SGQ. Nelle aziende del quinto cluster esistono motivazioni di miglioramento sia interne che esterne ed è stato individuato un elevato coinvolgimento del personale. Predominano i miglioramenti proattivi, per la cui attuazione viene utilizzato un complesso di vari metodi.

La forma principale di organizzazione del miglioramento continuo sono i gruppi target.

In generale, il quarto e il quinto cluster hanno caratteristiche simili, ma all’interno del quinto cluster c’è un maggiore coinvolgimento nel problema della qualità, la leadership strategica si basa su una componente tecnologica, l’uso di vari metodi TQM è più sviluppato, predominano i miglioramenti proattivi e Le task force per il miglioramento della qualità vengono utilizzate in modo estremamente attivo. Tutte queste caratteristiche suggeriscono che le aziende incluse in questo cluster sono attive in modo innovativo.

Nello studio dei cluster è stata confermata l'ipotesi sull'impatto positivo dell'utilizzo di una serie di metodi di garanzia della qualità sul funzionamento del meccanismo di miglioramento continuo, poiché le aziende incluse nel quarto e quinto cluster li utilizzano attivamente e in conformità con vari tipi di miglioramenti.

È stata confermata anche l'ipotesi sull'influenza positiva del meccanismo di miglioramento continuo sull'implementazione di miglioramenti proattivi nell'azienda: il cluster di aziende innovative li implementa più attivamente (Fig. 2).

Per quanto riguarda l’impatto dell’età del sistema di gestione della qualità sul funzionamento del meccanismo di miglioramento continuo, va fatta un’osservazione significativa. L'età media del sistema può essere calcolata sia per il cluster nel suo complesso (età del SGQ per il cluster) sia per le aziende che dispongono di un sistema certificato. Nell'ambito dello studio non abbiamo escluso dal campione le aziende che implementano il sistema, poiché la loro presenza è significativa.

L’analisi dei cluster ha mostrato che l’ipotesi era generalmente confermata:

l'età media della SMC nel cluster aumenta dal terzo al quinto cluster. Se nel terzo gruppo il 60% delle aziende non dispone di un sistema di gestione della qualità certificato secondo la norma ISO 9001:2000, nel quinto gruppo la loro quota è del 90%. Allo stesso tempo, se valutiamo l'età media del SGQ per le aziende che dispongono di un sistema implementato, il terzo cluster da questo punto di vista è il più maturo: l'età media “pura” del sistema sarà di 4,25 anni ( per il quarto - 3,25 e per il quinto - 3,7 anni rispettivamente) (Fig. 3).

Ciò può essere spiegato dal fatto che un sistema di gestione della qualità maturo stabilizza realmente tutti i processi organizzativi così tanto da assorbire gradualmente i processi associati all'attività innovativa. E’ possibile anche un’altra ipotesi:

L’attività innovativa, manifestata in un meccanismo funzionante per il miglioramento continuo, dipende principalmente dall’ambiente interno dell’azienda stessa, da quelle routine e capacità organizzative che sono riuscite a formarsi, e non dall’età del SGQ, che spesso dipende solo dal “ età” del certificato rilasciato per il sistema, forse, e che soddisfa determinati requisiti esterni, ma non garantisce la competitività.

Per quanto riguarda le caratteristiche esterne delle imprese, è emerso che quasi tutte le imprese “giovani” del campione (dai sei ai dieci anni) si trovano nel quinto cluster di innovazione; Questo è anche il luogo dove hanno sede la maggior parte delle aziende con capitale straniero.

Le aziende del quarto cluster utilizzano più attivamente i servizi dei consulenti.

La questione dell'organizzazione delle attività di miglioramento merita un'attenzione particolare. Per risolvere questo problema, l'azienda può utilizzare sia un approccio abbastanza formale utilizzando il Consiglio di Qualità, sia i circoli di qualità, che rappresentano una soluzione non convenzionale al problema di avviare e sostenere miglioramenti. Allo stesso tempo, è possibile utilizzare varie forme di organizzazione dei miglioramenti con vari gradi di intensità.

Lo studio ha mostrato che le forme organizzative del processo di miglioramento continuo sono utilizzate in misura diversa dai diversi cluster (Fig. 4).

coinvolgimento di tutti i dipendenti iniziative dei dipendenti Fig. 4. Forme organizzative nei vari cluster Pertanto, i gruppi target sono i più “popolari”

forma organizzativa delle imprese “avanzate” e “innovatrici”.

La forma più efficace di organizzazione del miglioramento continuo - i circoli di qualità - non viene praticamente utilizzata e altre forme, se utilizzate, sono estremamente frammentarie.

È interessante notare che il lavoro con le iniziative del personale è meglio stabilito nelle aziende "avanzate". Quindi gli “innovatori”

considerare il lavoro dei team di progetto mirati come un modo più efficace di organizzare miglioramenti continui rispetto agli altri elencati. Gli innovatori sono anche maggiormente in grado di coinvolgere tutti i dipendenti rispetto ad altri. I consigli di qualità per l'organizzazione dei miglioramenti vengono utilizzati anche dalle aziende più sviluppate come forma stabile di mantenimento del processo di miglioramento.

Se consideriamo la frequenza di utilizzo di queste forme di organizzazione delle attività nel campo del miglioramento della qualità, lo studio ha rilevato l'assenza di forme organizzative stabili che supportino il meccanismo del miglioramento continuo (Fig. 5).

coinvolgimento di tutti i dipendenti Fig. 5. Intensità di utilizzo delle forme organizzative in vari Se il Consiglio di qualità viene utilizzato regolarmente, allora altre forme - circoli di qualità, sistemi di suggerimenti da parte dei dipendenti, coinvolgimento di tutto il personale (il principio base del TQM) vengono utilizzate in modo estremamente frammentario, e questo è tipico delle aziende di tutti i cluster. A nostro avviso ciò potrebbe essere dovuto a processi di miglioramento estremamente poco sviluppati anche tra i “pionieri”

Movimento russo per la qualità.

Nel complesso, lo studio ha rilevato che man mano che aumenta l'esperienza di un'azienda con i miglioramenti, aumenta l'impatto di tali miglioramenti "soft".

variabili sulla stabilità del funzionamento del meccanismo di miglioramento continuo, come una cultura organizzativa che promuova la manifestazione dell'attività creativa, un sistema di motivazione che tenga conto delle forme di ricompensa interne ed esterne, nonché l'uso di metodi di lavoro di gruppo. Allo stesso tempo, con l'aumentare dell'esperienza dell'azienda, si indebolisce l'influenza delle variabili "dure", come, ad esempio, i requisiti degli standard della serie ISO 9000. È interessante notare che la formazione si è rivelata un fattore altrettanto importante per tutti cluster, che potrebbero essere dovuti alla relativa immaturità dei processi di miglioramento nelle aziende russe (Figura 6).

sistema di ricompensa Fig. 6. L'influenza di diversi fattori sul processo di miglioramento continuo Se conduciamo un'analisi comparativa, vediamo che anche gli “innovatori” utilizzano in modo inattivo gli strumenti sviluppati nell'ambito del TQM per supportare i processi innovativi (sette nuovi metodi di gestione della qualità). Ciò può essere spiegato dal fatto che questi metodi, prima di tutto, dovrebbero essere utilizzati nell'ambito del lavoro dei circoli di qualità, ma, come vediamo, qui, secondo l'opinione delle imprese russe, non influenzano lo sviluppo di il processo di miglioramento continuo della qualità.

Per riassumere, è necessario discutere i risultati ottenuti dalle ipotesi (Tabella 3):

Ipotesi 1: Funzionamento confermato. Gli innovatori del meccanismo di miglioramento continuo implementano più attivamente proprio le qualità che contribuiscono all'attivazione di miglioramenti proattivi (Fig. 2).

applicazione di miglioramenti proattivi in ​​azienda.

Ipotesi 2: Utilizzo del complesso Confermato. Le aziende con più metodi di garanzia della qualità, i processi di miglioramento sviluppati hanno un effetto positivo sui cluster “innovatori” e il funzionamento del meccanismo “avanzato” utilizza il miglioramento continuo della qualità con metodi appropriati per Ipotesi 3: L’età del sistema non è stata confermata. I risultati della gestione della qualità hanno un impatto empirico positivo sul funzionamento dello studio ha dimostrato che la maggiore esperienza dal meccanismo di miglioramento continuo dal punto di vista dell’“età” del sistema Ipotesi 4: Con crescente esperienza Confermato: “Innovatori ” e le aziende nel campo dei miglioramenti “avanzati” si riduce l’uso di metodi “hard” necessari per il processo, l’influenza del miglioramento continuo di quelli “soft” aumenta le variabili sulla stabilità della cultura organizzativa e del sistema di funzionamento del meccanismo di stimolazione non materiale del miglioramento continuo più attivamente di altre aziende La conclusione principale che possiamo trarre come risultato dello studio sulle specificità russe è che anche le migliori aziende russe, che rappresentano un'esperienza avanzata nella padronanza delle migliori pratiche di gestione , sono deboli ed è stato istituito un meccanismo per il miglioramento continuo. Pertanto, non vengono osservati sforzi sistematici per apportare miglioramenti e il meccanismo per l’implementazione degli obiettivi di miglioramento è scarsamente definito.

Anche i metodi di gestione della qualità, che sono diventati la base della rivoluzione della qualità giapponese, non vengono utilizzati come previsto e in modo sistematico. Innanzitutto hanno avuto lo scopo di diffondere la conoscenza sulla gestione della qualità e creare una cultura della qualità.

In Russia non svolgono ancora tale funzione. Le azioni di miglioramento non sono ordinate e non vi è una chiara comprensione del fatto che gli sforzi per trovare le cause dei problemi emergenti non sono intrinsecamente miglioramenti, poiché sono finalizzati al “ritorno” a uno standard precedentemente stabilito e non al raggiungimento di un nuovo standard.

Inoltre, questi sforzi sono anche frammentati. Sebbene le variabili “soft” stiano gradualmente entrando nel “campo pratico”

gestione, tuttavia fattori “difficili” come il sistema di pianificazione e la centralizzazione ostacolano il processo di implementazione di un meccanismo di miglioramento continuo.

In generale, il management delle aziende russe vede la gestione della qualità come un processo separato di piccoli cambiamenti, concentrandosi principalmente sull'effettiva qualità tecnologica dei prodotti fabbricati, senza rivedere l'intero meccanismo di funzionamento dell'azienda. In questo senso, i manager russi non sono ancora pronti ad attuare l’ideologia TQM, che richiede una revisione completa del modo in cui opera l’azienda basata sul miglioramento della qualità di tutti i processi implementati.

Un approccio ben fondato all’implementazione del meccanismo di miglioramento continuo presentato in questo studio, a nostro avviso, può consentire alle aziende russe, in primo luogo, di utilizzare in modo più efficace il proprio potenziale innovativo interno, in secondo luogo, di ricevere maggiori ritorni dal sistema di gestione della qualità, e in terzo luogo, rafforzare la competitività sulla base dell’impegno per la qualità attraverso attività organizzate in modo efficace per sviluppare e attuare miglioramenti di modernizzazione su base continuativa.

CONCLUSIONE

In relazione al problema sopra formulato dell'influenza della strategia della qualità sulla competitività delle imprese, i risultati dello studio forniscono alcuni spunti di riflessione. Naturalmente ci si può lamentare del fatto che gli imprenditori e i manager russi non comprendono appieno l’importanza della qualità e, in particolare, del continuo miglioramento della qualità e non si impegnano adeguatamente per creare un sistema di gestione della qualità veramente efficace. Possiamo dire che le loro attività si concentrano principalmente nella direzione del miglioramento della qualità tecnologica, della riduzione dei difetti e delle perdite associati a materiali e componenti di bassa qualità forniti da altre imprese, alla mancanza di consapevolezza dei lavoratori, ecc. Ma non si può fare a meno di prestare attenzione al rapido aumento dell'alfabetizzazione di imprenditori e manager in quegli ambiti in cui si trovano ad affrontare problemi reali ed evidenti. È del tutto possibile che l'attività relativamente lenta nel padroneggiare e utilizzare l'intero arsenale di gestione della qualità e un'attenzione più attenta, principalmente ai miglioramenti più semplici, siano associate al fatto che si concentra principalmente sul modello di comportamento strategico di Porter. Ciò accade sia perché la situazione competitiva sui mercati russi non richiede un comportamento strategico più complesso, sia a causa dell’insufficiente attività delle imprese russe nei settori in cui le aziende sono costrette a concentrarsi sulla costruzione della propria strategia basata su un approccio basato sulle risorse e su un approccio basato sulle capacità dinamiche dell'azienda.

Anche se il management aziendale non ha familiarità con le teorie pertinenti, sarà costretto a passare attivamente all’utilizzo di strumenti adeguati, eventualmente reinventandoli.

Abbiamo intenzione di dedicare ulteriori ricerche allo studio di questa ipotesi.

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